【编者按】a君之事，令人感慨，a君之失败，虽原因颇多，但作为企业之决策者，君的失败与自身的问题关联度较大。

　　a君在行业中颇有名气。在九十年代初，该产业蓬勃发展，被称之为国家干预最少，发展最好的行业之一。a君顺潮流而动，从南而北，从东至西，从零配件至整机厂，从小企业至大公司，摸爬滚打十余年，可谓身经百战，见多识广，加之秉性聪慧，结交甚广，虽本人非科班出身，几年来，却已成该行业之立潮头之人。

　　后a君被高薪聘为某大型民企b公司的副总经理，分管生产、技术工作，后又任常务副总经理，不久，接替因病退休的原总经理，成为该企业的头号人物。此时，a志得意满，欲大展宏图，体现个人的社会价值和人生价值；b公司众人也寄希望于a君，希冀在a君的带领下，使该企业能在行业中更上一层楼，树立新的企业形象。

　　但一年过去，该企业仍无出色表现，业绩平平，a君原来所为企业规划的远大目标变得遥遥无期，难以实现，几成空头支票，反成了a君无法摆脱的枷锁。企业中各部门推诿扯皮，员工怨声载道，信息不畅，小道消息横流，与原先之愿望大相径庭。虽a君在期间引进了一些新的人员和管理方式，但对企业业绩于事无补，后a君黯然神伤，悄然引退。

　　a君之事，令人感慨，a君之失败，虽原因颇多，但作为企业之决策者，a君的失败与自身的问题关联度较大，其总结如下：

　　其一、a君虽身为企业之领导，但无法成为中高层的领袖人物。a君为外地人，而该企业中的中高层为本地人较多。在中高层干部中，有部分为创业元老级人物有部分是身经百战、经验丰富的实力派人物，a君到就任后，完全摒弃企业原来的方式，在之前未作调研，也未与管理层进行沟通，所以在实际工作中，各部门各行其是搞上有政策，下有对策。a君非常恼火，认为是本地人与外地人之争，该地具有排外倾向。后双方更缺乏相互交流，造成企业内耗问题。表面上是企业政治斗争，实质上是a君无组织协调能力，虽有其权却无其威信，为后来的工作带来了诸多麻烦。

　　其二、缺乏系统思维，统率能力不足。a君虽经验丰富，但考虑问题缺乏远见，未能考虑企业的整体问题。如考虑技术上的问题而忽略了销售上的工作，考虑了管理上的事而忽略了成本上的平衡，在决策上总是顾此失彼，各部门报怨不已。同时，a君在领导工作中，决策中，不愿通过正规的管理渠道，很多问题都是自己决定或少数几个自己信任的人拍板，很多信息又不及时沟通，造成了小道消息在公司内部流行，而应该知道信息的部门却仍蒙在鼓里。

　　其三、许愿过多，兑现过少。为了取悦于企业的股东，a君制订了宏伟的目标，大有一年一台阶，三年三大步之势。殊不知，缺乏实际操作的美妙希望愈多，其落空的失望愈多。b公司某高层人员曰：搞企业可不是写宣传文章！该高管连连叹气。

　　其四、缺乏推进各项改革的领导能力。b公司也实行了一些改革措施，但收效甚微。其主要问题出在照搬照套其它企业模式，缺乏强有力的推行组织、人员、措施等原因。各项改革措施也因a君的离职而搁浅，最后的结果不仅是a君的失败，也正是b公司的失败， b公司也错过了很多发展的大好机会。

　　a君的案例具有较强的现实意义，为探索本土经理人的成长提供了参考。当前，在经理人市场尚不成熟的现实中，一大批在实践中成长起来的经理人如何迅速成长起来，成了目前横在本土经理人面前的一大难题。而笔者根据个人的经验，提出以下建议，以期能为探索本土经理人的个人成长提供建设性的意见。

　　建立经理人个人的思维模式。面对以变化为特点的现代社会，经理人必须建立个人的思维模式。个人的思维模式是指经理人能形成对市场、管理、技术、人员等问题的科学认识及决断能力。同时，思维模式也应避免思维定势的危险，把思维限定在一个小范围内。科学的思维模式要求经理人对管理的基本原理有深刻有认识，而不是停留在追求新思维、新名词的层次。只有对管理原理有了深刻的认识，才能对层出不穷的新管理模式、管理观点、管理工具有正确的认识和理性的判断。另一方面，有了正确的管理思维，也才能根据市场实际创造出新的、更切合本企业实际的管理理论和管理工具。这也是形成中国自己的管理理论、培养自己的管理大师的必由之路。 

　　建立个人畅通的信息渠道。目前，社会已成信息化和知识化趋势，也就是我们所说的信息社会和知识经济时代。在

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