文化的精髓，掌握更多、更先进的技能，他们有的可能留在那里发展，更多的人则将带着新的项目回到中国，成为索尼在中国各个岗位的生力军。

　　员工跳槽是任何一个大企业都难以避免的情况，索尼也不例外。在目前这样一个人才柔性流动已日趋成熟和规范，择业意识日渐理智，加之处于竞争激烈的电子息技术领域，索尼也面临这个问题。

　　在张燕梅看来，索尼人被挖不是件很恐怖的事情，这至少是对索尼人的一种市场认可。

　　至于他们的去留，自然由他们自己考虑。而索尼能让他们留下来的理由是：无所不在的索尼，无所不在的机会。归根到底要靠企业自身的吸引力来留住员工。

　　张燕梅：1985年大学外语本科专业毕业后曾留校工作了4年；1989年赴美国南卡罗莱那州立大学攻读，获国际mba学位；1991年正式加入索尼美国公司，在国际人事部做国际人事专家；1994年回索尼在中国的办事处工作，现任索尼(中国)有限公司人力资源发展部部长，是索尼在华公司中惟一一位部长级的中国人；北京外企人力资源协会理事。(姜昊)

　　记者(以下简称记)：索尼的人才使用，遵循什么样的原则呢？

　　张燕梅(以下简称张)：在人才使用上，索尼自成一派。我和公司负责产品推广的同事探讨过产品的promotion，简单讲就是通过各种形式的宣传活动，让更多的客户了解产品的优势信息，然后决定购买。其实，人的发展是通理的，员工要在不同的场合，利用各种机会，让客户、上级、同事了解自己，由此得到更多的发展机会。我称我的管理原则为5p原则。

　　记：所谓的用人“5p原则”是什么？

　　张：这是我在去年悟出的管理方法，具体是：一个person(人)处在公司的position(职位)上，他的performance(业绩表现)(包括past(过去的)和present(现在的)和potential(发展潜力)，决定了其是否可能有promotion(升迁)。这个看似简单的理论,其实从本质上描绘出了员工的发展轨迹,揭开了纷繁日常工作下的一些规律性的东西,并极大调动了索尼员工的积极性。

　　记：为什么索尼的员工常常流动？

　　张：这是索尼另一个在用人方面的特色。相当一部分具有发展潜力的索尼员工，都换过不同的岗位。进入索尼之后，你可能不会像在很多别的企业、公司一样，一直呆在一个部门、小组内作一个“专才”。

　　记：为什么要有如此的安排呢？

　　张：这是出于对员工综合能力的培养，索尼给员工提供了很多自我发展的机会，一旦发现某个职位员工不适合，或者不能最大限度地发挥该员工的能力，索尼就会给他提供别的发展机会。其中最传统而且最成熟的就是内部流动机制，即员工可以在企业内部自由流动。小到部门内部、跨部门的调动;大到跨地区、跨国的人才流动,在丰富了阅历和经验后,这些员工会成长得更加坚实。

　　记：这种流动是如何具体操作的?

　　张：人事部门会经常和员工谈心、了解他们的想法，哪些人是期盼换一个岗位、部门发展的，哪些人还想在现有岗位多学习一段时间。一旦有合适的机会，员工就会被调动到另一个岗位、另一个地区去接触新领域，这一工作每时每刻都在进行着。所以，很多索尼人都是四海为家的全才，他们正充分而自信地开拓着自己的视野和事业。

上一页  [1] [2] 

上一篇商务管理： 领导：是英雄还是沉静?

下一篇商务管理： 职场管理兵法：选好第一根桩子