文／陈育岩

　　中国企业引进一位适企业发展的国际化人才并非易事。

　　2004年8月8日，深圳（香港）人才招聘与智力交流，在维多利亚港的香港会展中心举行。深圳市政府率tcl、京基、中兴等大中型企业组团赴港揽才；2004年5月13日，上海公布的《2003年人才资源报告》表明，仅2003年一年，来沪的外国专家即已超过320万人次。来沪工作定居的海外留学人员也创下历史新高，相比2001年整整增长了205%。在沪常住的境外专家也从2001年的4.5万人跃升到7万人；2003年9月，联通、中铝、中外运等传统老牌国企面向海内外公开招聘高级经营管理者。
　　竞争的国际化和户的开放，直接引发了国际化人才争夺战。波特开创的竞争优势理论认为企业的竞争优势主要来自于以下两方面：一是成本领先，即产品卖得便宜；二是差异化，即如果产品不便宜，那么就要有特色，或差异化优势。然而，不论优势如何，实现的主体必定是人。人才，正日益成为国际化企业角逐国际市场的第一关键成功要素。

　　然而正所谓“千金易得，一将难求”，从多数中国企业的实际来看，引进一位适合企业发展的国际化人才并非易事。于是，痛定思痛：引进国际化人才，我们都踩了哪些雷区？

寻找超人

　　通常，有引进国际化人才需求的公司存在着战略拓展重任或是核心业务的人才匮乏。因此，公司总是希望引进的人才最好专业过硬、经验丰富，而且资源丰富、人缘上佳。

　　一家企业曾经在招聘负责全球营销网络的营销总监时写了12条要求：美国著名商学院毕业的华人mba优先；男性；10年管理经验，其中至少5年曾担任经理或以上职位；6年以上的外企、3年以上的制造业企业工作经验；能经常出差；42岁以下；能承受压力；善于沟通，逻辑分析力强；踏实认真，能关注工作细节；协调和调动团队积极性；合群。结果应聘者中，完全符合条件的，一个也没有。

　　显然，这是在寻找超人。即使出类拔萃如郭士纳者，当初被ibm搜猎委员会锁定时，11条要求中也有1条未能达标，另外1条勉强通过。由此观之，超人可遇不可求。侥幸找到了，对公司而言，就要从超人进公司的第一天起，绞尽脑汁地激励他、留住他。原因很简单：既然他是110%甚至120%地胜任该职位，那么他通常并非是冲着这个职位而来，而是另有所图。这时，如果公司不能满足他的全部需求，那么，超人的离职速度就会比谁都快。事实上，这一情形正日益发生的高新科技行业、智力资本密集的研发部门以及日益市场化的职业经理人阶层而不幸的是，大多数国际化人才恰恰暗合了这三个职业特征。

　　因此，具体招聘时，找到胜任职位70%～80%的国际化人才即可，不必强求一定要百分百符合企业需求。同时，如果你侥幸找到了，就一定要给“超人”设置合理到位的激励机制，尤其是注重长期的股权激励计划。

硬件至上

　　硬件至上，即只看重学历、文凭、技术资格证书、曾经服务过的公司品牌，而忽视了与企业文化匹配、工作职责要求的软件，例如团队精神、开朗合群、宽容沉稳等。曾经有一个高新行业厂家，由于手机市场业务需要与国外厂商共同研发的缘故，费劲周折招聘了一位高级技术工程师作为项目总监。招聘之初，设立了数条硬性门槛，例如，理工科博士、某某认证高级软件工程师、6年研发经验、3年以上知名品牌手机厂商项目管理经验等

　　人才招进后，自然将事关公司未来战略成败的一个技术项目交其负责。然而一段时间后，等他掌握了公司关键技术资料后，却发现这个人没招对。因为他既不擅长团队合作，也从不愿意与任何人分享信息和最新研究进展。虽然他做一个技术产品研发、设计非常出色，但是，没有一个同事愿意与其共在一个项目组，而其他协作部门的领导也不愿与其打交道，让公司领导左右为难：留着，就会伤一大片技术骨干的心；辞退，公司的机密又很可能泄漏，竞争对手更可能立马将其高薪挖走，对公司业务发展直接构成威胁，后果不堪设想。

　　对于公司而言，重要的正是软件，主要包括：态度、团队合作、交往模式、个性、应变能力、承受压力的心理素质等。

招聘为王

　　除了战术上的雷区之外，在战略上的最大

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