当外资公司的人才本土化正在如火如荼的进行时，众多在大陆投资的台商企业都面对着这一些问题:我应该如何为我们的台籍管理人员培养接班人？我们也需要人才本土化吗？人才本土化后，我们的台籍干部又该怎样办呢?

　　当从香港前往大陆内地的飞机起飞后，乘客中有些年轻或中年人的脸上表情会突然转为无奈、疲累，根据笔者观察结论：没错，他们是台商公司的派驻干部。其实，他们已经历经三代了，第一代为当年（约八年前）被老板半哄半骗来大陆的；现在还留存的，基本上已经是独当一面或晋身老板级了。第二代是三年前来的接棒者，他们已经距离台湾的环境越来越远，反而调适得很熟悉大陆生活，现在在公司位居一级主管，管辖范围及权力是台湾的数倍以上。第三代指近三年内来的专业经理人，在制造业方面已经如果上轨道，现在派驻的都属于具特别专长（如：研发、设计人才）的较多。服务业方面，因为刚刚开放，派的人不多，但个个是菁英高手（如：银行证券业的首席代表）。

　　但是，在他们的心中，却一直有一个挥不去的阴影，不知自己还能在公司呆多久？尤其当“干部人才本土化”的声浪在最近再度高涨时，又再一次撕裂那敏感的伤口。笔者长期往返两岸学习研究台商大陆人力资源的变化希望把个人浅见提出，敬请指教。

为何要人才本土化

　　台商在发展大陆事业时，为了引进台湾的管理和技术，势必派遣台籍干部从事工作，因此其实台籍干部的功能就是管理与传承。在与大陆员工互动中，大多数制造业的台干将一身功夫传给大陆同事的同时，却没有学习新知识、新技能，加上不愿对大陆当地了解，工作数年仍受限在以工厂中心的生活圈。当近年大陆内需市场商机爆发之际，这些台干变成老板及大陆同事中“不重要的鸡肋”。这也是大家口中“台流”的产生原因，笔者每次在为派驻人员上课时，一定再三告诫，只有永远的台籍专业菁英，没有永远的台籍干部。这个不归路，要及早醒悟！及早准备因应！

　　其实，全世界企业在各地发展都是会当地本土化的。想想当年外资企业进入台湾，也是先由外籍人士担任高阶主管，但经过一段时间，逐渐由台湾人接替，因此现在只是历史重演，我们要以平常心待之。

　　这一年来，因为sars的冲击，两岸防疫隔离政策对台干的调度产生困扰，但却造成因为大陆干部表现优异，让经营者更愿意放心加速本土化。例如：明基电通就定下2004年副理级、2006年经理级全部本土化的积极目标。另一方面，中国大陆在加入wto后的庞大商机，台商莫不摩拳擦掌，跃跃欲试；此时，熟悉本土思维、人脉、沟通技巧的大陆员工正可以派上用场，为台商攻城掠地，开疆辟土。

　　最近一些台商企业可能己经意识到人才本土化的重要性，但能否完整和真正的本土化，还得依赖于企业高层的决策和推行人才本土化的一些方法和技巧。

企业经营者的人力资源政策

　　实行台商企业的人才本土化与在企业中推行人性化管理、绩效管理等管理手法和政策一样，需要企业经营者的正确人力资源政策。经营者应对人才本土化有正确的认识，并且对大陆人才有客观的正确的认识。不错，大陆什么都缺，最不缺的是人，按照常态分配原理，优秀人才也应该有一定的数量的。因为今天到大陆投资的企业，不是只有台商，有全世界各国的企业，大家都在同样的大陆人才库中找人才，但为什么台商企业中的优秀大陆人才确实很缺，原因是由于台商企业当初来大陆发展，“低廉劳动成本”是重要因素之一。尤其占相当比例的代工加工产业，被原厂不断要求降低报价的威胁下，几乎只会下降人工成本一途。

　　现在台商的经营者仍陷入“低薪资、低成本、赚差价”的恶性循环假象中，不重视人力资源管理作，虽然有大量订单加持，短时间看不到危机。不过，随着台商想将较高阶产品移往大陆生产时，人才不足的窘态更加明显。就最近台商企业人力资源困境之一：离职率偏高来谈。我们观察制造业工厂的离职情形不只基层劳动力超过50?以上，连中层干部也是约30?，对将来企业发展及人才本土化进度形成负面效果。同时人才本土化进度太慢，也导致一些优秀人才流动到大陆本地优秀企业和己完全真正本土化的外资企业中。另一些优秀人才由于缺少机会、培训而没被发现，台商企业若不真正和完全的本土化，则永远无法吸引优秀的大陆人才到企业，也永远不能彻底的本土化。所以经营者应意识到，人才本土化不是做与不做的问题，而是什么时候做的问题。

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