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当然加快人才本土化进度一定会有风险，经营者也应对此有充分的了解及心理准备。在本土化的过程中除了要运用人力资源管理手法外，在辅导经验，我们会建议先建立制度化操作系统，因为大陆地区员工其观念、价值观与台湾人不尽然相同，因此进行本土化之前，必须先进行人力资源方面的管理制度化，从开始，融入企业经营理念，不管是基本人事规章制度、标准作业流程、内部控制稽核管理等各方面，都要齐备。我们期待经营者能有胆识，下决心，执行该作的事，台商企业人才本土化就成功了一半。
推行人才本土化的做法
一、对本土化人才提升实行“上不封顶”
某次在大陆人才招聘会上看到台企业招聘工务处副处长一职，注明：“台籍”让人感到奇怪，为什么非得“台藉”?若台商企业认为大陆人连副处长一职都难以胜任，那么台商企业“人才本土化”的诚意就让人怀疑了。
其实，若有一名大陆人在德、才各方面都能胜任台商企业总经理一职，公司又何乐而不为呢？许多大陆和一些外资优秀企业的总经理不都是大陆人吗？为什么台商企业不想或不敢招聘或培养这样高层次的本土人才呢？换句话说，本土化人才在企业中职位越高，越能吸引更多更好的优秀本土人才进入企业。一个推崇人性化管理的跨国企业，在用人方面是不能有国藉、种族、性别和年龄岐视的。否则，不但人才本土化不能实现，企业中的其它优秀人才也会离开公司。即使暂时招募不到或培养不出高层次优秀的本土人才，也应将上升的空间留出来，让本土人才感觉到仍有努力的方向。我相信当台商企业出现本土化总经理或董事成员之时，才是人才本土化成功之日。
二、对本土人才实行“同级同等对待”
在观察过的台商企业中，对本土人才的歧视相当严重。同在一个等级的本土人才与台籍干部的除工资待遇悬殊以外（这个问题由于地域不同、消费不同，大多数本土人才尚能理解）。在企业中的其它待遇也相差大，特别是当同等级的台干在素质．能力．工作业绩比本土干部差时，本土干部的心理不平衡特别厉害。因为台商干部认为到大陆工作一定要高人一等，原先只是部门内的基层工程师、专员级人员，过个台湾海峡，就封官升职，形成“名实不符”现象，时间一久，总会被大陆员工看出破绽。如果本土干部认为台干能力根本不足以教导、带领他，绝不服气，这也是台商企业中有能力，有骨气的本土优秀人才离职的主要原因。
当然，实行完全的同等待遇是有难度的，但在一些不增加成本和少量增加成本的情况下是可以考虑一些改进方法的。实行同等待遇后需要增加的成本绝对比因为使本土优秀人才流失而不得不从台湾派遣干部来大陆所花的成本要少得多。我建议不论台湾拿多少薪水，凡视同等级的员工，在大陆应该只有一套薪资制度，不论台干、陆干都同等待遇，才是公平。
三、怎样招聘本土人才
最理想的是人力资源部门中负责招聘的主管是由有先进人力资源观念和熟知本土人力资源情况的本土人才担任。因为，由本土人才招聘本土人才会使应聘者容易有信任感，而且他也知道本土人的一些人格和个性的特征，知道用什么方式，在什么地方去招聘本土人才。
一些台商协会或类似组织会对台商企业的工资待遇水平调查，制定自己的工资待遇，但却忽视了对同一区域内的本地优秀企业和其它外资企业的工资待遇比较调查。若不将其考虑在内，由于工资待遇不平衡也会招聘不到优秀的本土人才。当年昆山政府设立“日商工业区”时，造成台商大量基层作业人员及中、高阶干部失血，也破坏了台商维持多年的“默契工资”水平，可谓一例。
四、怎样培养本土人才
应该首先从“德”方面严格要求本土干部，若是发现有损害企业和企业中其它人利益的，不论他的能力多高都要严加惩处。推行“德为首”的选人、育人标准，这样培养出的人才才能放心使用而不会出现台商企业普通存在的本土干部失控的状况。并在企业中培养一种“德为首”的企业文化，有利所有本土人才的成长。
必须用素质高，管理观念正确，可以为人师表的台干去做他们的上司，用实际行为去影响他们。其实很多台商企业中的本土人才是跟素质低下的台干学坏的，所以，派往大陆的台干的挑选也是能否培养出本土优秀人才的成败关健。
企业应给予本土人才适当的压力，一些推崇美式人性化管理的台商公司管理过于宽松，一些本土干部论资排辈，工资和职务只升不降，人员只进不出(很少辞退人)。这样似乎很有安全感，但一些渴望竞争，有
当然加快人才本土化进度一定会有风险，经营者也应对此有充分的了解及心理准备。在本土化的过程中除了要运用人力资源管理手法外，在辅导经验，我们会建议先建立制度化操作系统，因为大陆地区员工其观念、价值观与台湾人不尽然相同，因此进行本土化之前，必须先进行人力资源方面的管理制度化，从开始，融入企业经营理念，不管是基本人事规章制度、标准作业流程、内部控制稽核管理等各方面，都要齐备。我们期待经营者能有胆识，下决心，执行该作的事，台商企业人才本土化就成功了一半。
推行人才本土化的做法
一、对本土化人才提升实行“上不封顶”
某次在大陆人才招聘会上看到台企业招聘工务处副处长一职，注明：“台籍”让人感到奇怪，为什么非得“台藉”?若台商企业认为大陆人连副处长一职都难以胜任，那么台商企业“人才本土化”的诚意就让人怀疑了。
其实，若有一名大陆人在德、才各方面都能胜任台商企业总经理一职，公司又何乐而不为呢？许多大陆和一些外资优秀企业的总经理不都是大陆人吗？为什么台商企业不想或不敢招聘或培养这样高层次的本土人才呢？换句话说，本土化人才在企业中职位越高，越能吸引更多更好的优秀本土人才进入企业。一个推崇人性化管理的跨国企业，在用人方面是不能有国藉、种族、性别和年龄岐视的。否则，不但人才本土化不能实现，企业中的其它优秀人才也会离开公司。即使暂时招募不到或培养不出高层次优秀的本土人才，也应将上升的空间留出来，让本土人才感觉到仍有努力的方向。我相信当台商企业出现本土化总经理或董事成员之时，才是人才本土化成功之日。
二、对本土人才实行“同级同等对待”
在观察过的台商企业中，对本土人才的歧视相当严重。同在一个等级的本土人才与台籍干部的除工资待遇悬殊以外（这个问题由于地域不同、消费不同，大多数本土人才尚能理解）。在企业中的其它待遇也相差大，特别是当同等级的台干在素质．能力．工作业绩比本土干部差时，本土干部的心理不平衡特别厉害。因为台商干部认为到大陆工作一定要高人一等，原先只是部门内的基层工程师、专员级人员，过个台湾海峡，就封官升职，形成“名实不符”现象，时间一久，总会被大陆员工看出破绽。如果本土干部认为台干能力根本不足以教导、带领他，绝不服气，这也是台商企业中有能力，有骨气的本土优秀人才离职的主要原因。
当然，实行完全的同等待遇是有难度的，但在一些不增加成本和少量增加成本的情况下是可以考虑一些改进方法的。实行同等待遇后需要增加的成本绝对比因为使本土优秀人才流失而不得不从台湾派遣干部来大陆所花的成本要少得多。我建议不论台湾拿多少薪水，凡视同等级的员工，在大陆应该只有一套薪资制度，不论台干、陆干都同等待遇，才是公平。
三、怎样招聘本土人才
最理想的是人力资源部门中负责招聘的主管是由有先进人力资源观念和熟知本土人力资源情况的本土人才担任。因为，由本土人才招聘本土人才会使应聘者容易有信任感，而且他也知道本土人的一些人格和个性的特征，知道用什么方式，在什么地方去招聘本土人才。
一些台商协会或类似组织会对台商企业的工资待遇水平调查，制定自己的工资待遇，但却忽视了对同一区域内的本地优秀企业和其它外资企业的工资待遇比较调查。若不将其考虑在内，由于工资待遇不平衡也会招聘不到优秀的本土人才。当年昆山政府设立“日商工业区”时，造成台商大量基层作业人员及中、高阶干部失血，也破坏了台商维持多年的“默契工资”水平，可谓一例。
四、怎样培养本土人才
应该首先从“德”方面严格要求本土干部，若是发现有损害企业和企业中其它人利益的，不论他的能力多高都要严加惩处。推行“德为首”的选人、育人标准，这样培养出的人才才能放心使用而不会出现台商企业普通存在的本土干部失控的状况。并在企业中培养一种“德为首”的企业文化，有利所有本土人才的成长。
必须用素质高，管理观念正确，可以为人师表的台干去做他们的上司，用实际行为去影响他们。其实很多台商企业中的本土人才是跟素质低下的台干学坏的，所以，派往大陆的台干的挑选也是能否培养出本土优秀人才的成败关健。
企业应给予本土人才适当的压力，一些推崇美式人性化管理的台商公司管理过于宽松，一些本土干部论资排辈，工资和职务只升不降，人员只进不出(很少辞退人)。这样似乎很有安全感，但一些渴望竞争，有
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