企业经营与足球赛也有相似处：都要经受残酷的竞争。二者的不在于，足球比赛的结果简单、胜负鲜明，必要时通过点球决一雌雄，而企业竞争的结果可能不这么单纯和明显。从本质上讲，二者都是人与人的竞争，足球比赛更为直接，是球员间智慧和身体的冲撞；企业竞争要以设备、材料、产品为媒介。假如我们抽掉企业生产经营的物质因素，也可以认为企业竞争本质上就是人才的竞争。因此，通过欧锦赛分析足球比赛的特点，对搞好企业人力资源管理可会得到一定的启示。

　　第一，双重团队――优秀足球运动员大都在高水平的俱乐部队踢球。俱乐部是企业化运作，球队要给股东带来经济效益；国家队的胜负代表了民族的尊严与荣誉，有特定的受益范围。因此，在某种程度上讲，国家队之间的比赛不过是俱乐部比赛的“资产重组”或“人员重组”而已。虽然欧洲五大联赛的国家队（意、西、德、法、英）已经退出欧锦赛，但参加联赛的球员还在场上，比如捷克队的巴罗什在英超利物浦踢球、欧洲足球先生的内德维德在意甲尤文图斯效力等等。总之，优秀的足球运动员身在两个团队中，是位于矩阵型组织的交叉点上。那么，一个优秀的企业界人士是否也应该处于两个或两个以上的组织之中呢？

　　第二，国际市场――俱乐部比赛作为竞技体育已经高度国际市场化，英国切尔西队老板是俄罗斯富翁；球员参加国内联赛、杯赛、洲际比赛，一年近百场；国家队球员必须拥有本国国籍，但教练可以是外国人。教练的经历也是高度国际化的，现在希腊队的教练雷哈格尔有成功地执教德甲的经验；葡萄牙队教练斯科拉里曾是巴西队的主教练；英国队主教练是瑞典人埃里克森，等等。同样的道理，日本索尼公司为适应全球化战略正在准备增加外国董事人选。那么，中国国有企业的职工、董事或总经理是否可以是外国人？回答这个问题的关键在于是否参加国际比赛，如果不参加国际比赛，什么人都行――当然是指中国人。

　　第三，扁平结构――球队的组织呈现扁平化结构，在俱乐部队是老板――教练――运动员，在国家队是国家足协――教练――球员。老板或国家足协的主要职能是找到好的主教练；主教练负责找球员、决定训练过程和比赛策略。主教练权利很大，但达不到目标就得下台。主教练直接管着的就二三十人，每个人都绝对精干。这是非常简明的一级结构。而企业组织结构更为复杂，管理链太长，再加上集团化运作，可能出现机构庞杂、人浮于事、信息传递困难的情况太多，调整起来十分臃肿笨拙。国有企业的问题一方面是强调所谓的“领导班子”而弱化了个人的责任；另一方面，不适当地突出了所谓的“一把手”而放弃了必要的制约。 
            
　　第四，权责明确――由于球赛的结果非常清楚，因此责任也就比较清楚。权利与责任是对等的，而且完全落实到人。老板或国家足协确定教练，教练确定球员；老板或足协官员不可以代替教练现场指挥；同样，教练员仅仅是运筹帷幄，再着急也不会自己上场参加比赛。企业的情况常常是权利与责任混杂不清，比如有的民营企业的老板事无巨细，喜欢“一杆子插到底”；国有企业的传统思维倾向往往是上边有权力，下边有责任，这就是一种出了问题找不到责任人的结构。国资委直接聘任副总裁，董事会有什么责任？总经理有什么责任？出了问题国资委哪位领导负责？权责不对等的组织是完全不科学的组织。

　　第五，年龄配置――科学的组织结构要求成员合理的年龄结构。教练与球员的功能不同，其年龄范围也不同，教练不上场，要求丰富的智力和经验。欧锦赛的名帅大都在五六十岁，希腊主帅雷哈格尔６５岁，捷克主帅布吕克纳６５岁，克罗地亚的主教练都７２岁了。球员则要求有充沛的体力和技术，常常是新人辈出，１８岁的鲁尼刚打破最年轻的进球记录，很快就被刷新了。国有企业的问题是一刀切，对董事会的年龄要求与对工人的是否应该一样？对总经理考核的最主要指标是否是年龄？如果不进行这样的区分，很可能的结果是，不应该主要限制年龄的位置换上了不最合适的人，应该启用年轻人的地方又因为年龄问题给压抑住了。

　　第六，高度流动――虽然国家不能变动，但是俱乐部的股东是流动的，教练是流动的，球员更是高度流动的。教练没有完成任务就得辞职，球员转会如同家常便饭。实际上，球员“下岗”也不一定是坏事。正所谓“人往高处走，水往低处流。”企业的组织惯性是僵化，本来应该是“因事设

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