《孙子兵法》在开篇时就说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”这段话，非常准确地概括了战略系统的结构。除了“天”和“地”两项属于自然因素外，其余三项正好构成了一个战略系统的三层结构：即价值、制度、权威。

　　这三个逻辑结构层每层相互衔接，互相影响，构成每个战略系统的内在结构框架。任何战略，缺少其中任何一个层次，都将是十分不完整的，也将在实施过程中遇到巨大障碍。我们经常听说，某某战略不错，就是执行不力。其实，问题就出在战略制定环节，出在战略本身。

　　价值层：眼光决定安危

　　价值层构成每个战略系统的内在精神价值、战略远景、奋斗目标以及何事优先、资源配置决策等内容。它决定战略的走向与力度。

　　● 是非

　　“安危在是非，不在于强弱”(《韩非子?安危》)，这是关于战略系统中价值观重要性的表述。其作用就是《孙子兵法》所说的“令民与上同意也”，为了就系统的总体价值选择达成一致，也就是今天人们常说的共同愿景。

　　● 何事为先

　　有了共同价值观、共同愿景，只是在宏观远景目标和大的是非问题上达成了一致；但是，作为动态环境中的战略系统，仅有同一的价值观还不能保证系统的生命力。一般来说，一个有效的战略系统一定还存在一个对环境信息做出及时反映的决策程序，这就是“何事为先”的程序。

　　这种程序一般不进入事务性决策程序，而且经常没有明文规定，往往是高层团队的一种默契与共识。一般在磨合多年的老团队中能就“何事为先”问题迅速达成共识。但是一旦高层团队有新的成员加入，或者在重大业务方向上要进行调整，这种程序往往是产生高层冲突的导火索。这时，战略系统中权威的因素就能充分体系出来。但是，值得注意的是此时过多使用权威，容易造成多方面的负面影响，如高层不合，参与度降低，士气低下，甚至波及下属。此时最明智的选择是走向咖啡吧，放松一下。

　　● 资源配置

　　这里的资源配置通常不是日常运营中的资金调配，而是与“何事优先”程序相关的长期资源配置问题。重大资源配置问题出现在这个层次是完全必要的，因为这往往涉及重大战略选择。比如像三星电子的关于品牌定位的决策，就是一项重大战略决策，其中就涉及长期的资金配置、人员配置。

　　制度层：执行决定成败

　　制度层的结构功能一方面是把价值层产生的战略决策通过制度化的方式规定下来，以便执行；另一方面用组织中长期形成的不言而喻的协作来配合程式化、政策化使其更有效的执行。

　　● 法制

　　法制是将价值观转变为可执行可操作制度，是对包括权威的行使者在内的所有成员的约束，它能使治理变得客观、公正。

　　战国末年的思想家韩非子认为，人有对权势曲意逢迎的心理，这就使得人经常掩盖自己真实的思想与才干的某些方面，从而使识别人才变得并不容易。因此，韩非子认为，一方面权势者应该隐藏自己的见解与偏好；同时，如果权势者事必躬亲，会限制部属的才干的发挥。但要做到这点，必须有完善的法制。韩非子的上述思想历久弥新，其原因就在于，人性与权势环境下人的行为，几千年未有多大变化。

　　● 考绩

　　考绩是组织确保目标实现的最重要的制度之一，也是遴选人才、强化组织价值观的重要措施。

　　韩非子在这方面提出了三个思想：第一，考绩就是“循名责实”“科群臣之能”，是对官员任事能力的考查。在论述具体考绩方法时，韩非子提出了一个独到的见解：听其言，观其行。这样既可以考核官员的能力，也可以考查官员的品行，看其是否是诚实守信之人。这种让当事人自己陈述其所能的考查方法，在现在公司的新员工考核期经常使用，只是我们不曾留心而已。这种办法往往能选出诚实笃行之人。

　　第二，考核与赏罚务必及时，执行要严肃，要使赏罚具有神圣性。现在，许多企业总是抱怨缺执行力，其实很重要的一个原因在于管理者本人对考核、赏罚大权使用失当。有些企业一年考核一次，有些企业考核走过场。这都极大地消解了企业及其管理者的执行力。

　　第三，考绩要体现价值观，是非观，不能为了考绩而考绩。韩非子举了韩国和秦国的例子。韩国是从晋国分离出来的，分离出来后，由

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