文／larraine segil

　　对大多数企业来说，在某时候总会出现业务关系表现不尽人意的情形，这令人痛苦，但却是现实。当联盟不带来收益时，企业间的工作关系会变得紧张，言辞往来也转为尖刻，而这反过来使得经营目标更加难以实现。打破这种“恶性循环”，让关系重上正轨，已成为真正的挑战。

　　当关键的业务关系表现不尽人意时，企业通常采取以下三种措施：（1）终止关系，并另找合作伙伴、供货商或供应商；（2）在这份关系上投入更多的资源（人力、时间和金钱），希望（往往是奢望）加以改善；（3）尽量减少自己在这份关系上所花费的时间、精力和金钱，希望安然熬过难关，等到合同期结束，可以更换合作伙伴/供货商/供应商，或将该项职能纳入公司内部。

　　以上每种处理方式都存在严重问题。终止联盟并更换合作伙伴不一定可行，或者代价高得无法承受。为关系投入更多资源而不着手解决根本问题，增加了关系的成本，却不能改善其结果。等着熬过难关，很有可能令事态更加糟糕；各方意识到伙伴关系已经无法带来回报，就会仅仅付出最低限度的努力，只求满足合同义务的规定。

如何解决联盟关系危机

　　这种联盟关系可以拯救吗？在许多情况下，回答是肯定的。开始沟通是至关重要的第一步。正因如此，我们建议关系出现麻烦的联盟合作伙伴重启联盟。通过确定关系表现不尽人意的原因，来研究如何改善各方之间的沟通与协作，以便这份关系能实现价值，而正是这种价值，当初引导各方走向合作。

　　关系重启由两部分组成：

　　1、客观评估关系

　　最好由企业外不带偏见的第三方来做这种评估。评估旨在透过关系失败的表象，找到其根本原因。这些表象包括：错过期限，未实现阶段性成果；缺少或缺乏创新；对合同义务产生分歧；未能交流，分享想法；各方之间产生“我们是我们，他们是他们”的心态；在合作范围、程序及责任问题上，经常发生冲突。

　　这种评估，通常需要对来自双方组织的人员开展访谈，以便于描绘关系的历史，并加入背景信息。在大多数情况下，评估会揭露出问题。这些问题通常跟双方的沟通与合作方式有关，正是它们妨碍了合作双方实现最初期待的价值。

　　例如，几年前，某小型生物技术公司跟一家全球性制药公司联手，共同行销一种能治愈某种严重而普遍的疾患的药品。由于某家竞争对手的产品身紧逼，这两家公司没有特别关注双方的关系以及双方计划怎样合作，就开始工作了。

　　协作一年后，两家企业陷入争执。冲突盛行；工作有头无尾；高价值员工不断离职；合作双方正在失去市场营销的关键机。正是这个时候，这两家公司决定重启彼此间的关系。

　　在评估阶段，我们帮助两家公司对彼此的期望、目标和沟通流程有更为清楚的了解。同样重要的是，我们鼓励合作双方交流想法，说出他们为何认为关系表现不尽人意。

　　通过评估发现，表现不尽人意的几个常见原因包括：

　　● 缺乏界定清晰的衡量标准，以便于共同评估绩效及给双方带来的价值。
　　● 决策的角色和程序界定不清。
　　● 对各方的业务模式、重点、约束条件和经营流程了解不充分。
　　● 由于误解和挫折的积累，导致缺乏信任。
　　● 无法巧妙处理所谓的“协作两难”状况――企业必须分享并交流信息，否则就不能有效地发现并发掘创造价值的机会，但如果透露信息过多，对方也许就能够取得优势，从自己这里占到便宜。
　　● 运作程序或合同性质的协议不再能满足双方的需要。

　　有时候，评估会显示，当初让双方共同协作的经营环境已不复存在，或是一方或双方的战略方向已经发生重大变化。当出现这种情况时，终止关系往往是最佳行动方案。然而不幸的是，我们发现在大多数情况下，终止关系是对问题的过度反应，这些问题虽然令人畏惧，仍然是可以解决的。

　　2、召开解决问题会议

　　一旦诊断出表现不佳的问题根源，辨识出阻碍有效执行并妨碍协作的原因，各方要举行一次或多次（如有必要）联合工作会议。这样做能形成一个结构井然的解决问题的“论坛”，让各方在其中通过脑力激荡，寻找对策，克服所发现的关系问题，并有效地揭示、发掘新的价值来源。

　　这个或这些会议的具体议

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