作者：李政权

　　1、请问危机公关应该包含哪几个方面？怎样才算成功的危机公关？危机公关会对企业的品牌将造怎样的影响？

　　能够在最短的时间内，最小的范围内，以相对经济的投入化解危机，能够在解决危机的同时，敏锐抓住、利用和放大危机所可能带来的转机，为企业及品牌的后续成长服务，就可以称为成功的危机公关。但在实际中，对多数企业而言，只要能够做到危机负面影响最小化，企业及品牌最后安全涉险过关，就算成功了。但我个人的主张是，能够在危机出现时，就将危机的苗头掐灭才是最成功的危机公关。

　　说到危机公关内容的组成，应该包括这么几个方面：一是要建立自己的危机预警体系；二是要有专门的部门或者是人员来收集、分析和利用预警信息；三是，在危机出现后，要在第一时间梳理出最适合自己的一套危机反馈、处理的机制，明确专门的危机公关团队及新闻发言人；四是及时的制定出意味企业高度重视危机及公众利益的，有利第一时间化被动为主动和控制不良舆论负面影响的危机应对方针；五是最充分的调度媒体甚至是政府有关部门的场内外力量，在第一时间采取口径一直的行动；六是对可能受到危机影响的经销商等企业的关联利益人进行安抚，给其信心，稳定自己的渠道关系、消费者关系甚至是银企关系等；七是让自己在危机公关上的良好努力的影响最大化；八是进一步解剖危机，探寻企业如何利用已经发生的危机，在提升企业及品牌公信力、责任感，及其在企业内部建立、健全全员危机预警及管理机制等方面的机会，让危机不仅是危机！

　　2、黄宏生被刑拘后，创维集团展开了一系列的危机公关，请问您觉得创维的危机公关成功么？体现在哪里？有没有需要改进的地方？

　　创维的危机公关总体来说是成功的。简单的说，成功在八个字上：重视、透明、及时和前瞻。具体而言，在2004年11月30日和12月1日，有媒体“推测”及证实创维黄宏生涉案后，创维高层就给予了最为充分的重视，并在第一时间制定了针对下游渠道商、上游供应商及银行的前瞻性危机应对办法，而后采取实质的行动让他们“力挺”创维，利用它们的影响性力量就这样让一场轩然大波稳住了局势。

　　甚至就在12月1日的当天下午，创维集团高层就集体亮相的召开了记者见面会，以鲜明的态度和公开、透明的做法，遏制了媒体们的“想象空间”。投资者、消费者的“想象空间”也因此跟着得到了遏制，最大化的削减了危机所带来的负面影响。

　　不过，创维本次的危机公关也存在一些需要改进的地方：其一，忘了以“创维法人治理结构完善，企业正常运转”，“渠道商、供应商、银行力挺创维，创维值得你信赖”等等为由头向社会公众强化自己的正面形象；其二，在“谁举报了黄宏生？”这些问题上，未能采取积极引导的措施。这给了媒体们可以大肆发挥的空间，从一定程度上来说给创维的公众形象带来了一定的影响。

　　3、郑俊怀等高层被捕后，伊利集团也展开了危机公关，请问您觉得伊利集团的危机公关成功么？体现在哪里？有无需要改进的地方？

　　伊利集团的危机公关是失败的。最为明显的败因体现在如后两个方面上：反应慢和没有形成解决问题的对策体系。

　　在反应慢上，2004年12月17日媒体暴露问题，到了21日才传出“伊利集团5名高层管理人员被刑拘后企业运转正常”的消息，伊利集团才也开始展开公关行动――召开新闻发布会证实问题，说明高管被拘原因，公布公司高层换血的紧急应对对策。

　　或许，我们可以给伊利的迟钝找到看似冠冕堂皇的理由：中间有周六、周日两个假日。但我要提醒大家的是，危机带来的负面影响及其坏消息不会因为遇到周末而放假。同时，我们也或许可以从中看出，伊利高管危机管理意识及能的缺乏。在这“缺乏”的背后，我们或许还能推断出更多对伊利管理层及权利分配机制、法人治理结构不利的的东西。事实上，伊利期间“封锁”、“回避”的态度，也催生出了不少不利自己的流言蜚语，让企业的经销商等关联利益人没有了信心，充满了担心。

　　到了12月23日召开投资者交流会的时候，无法就投资者们提出的要求制定解决时间表的伊利，第一大股东金信信托竟然没有派代表出席。而来自某媒体的另一消息却表明：伊利在12月21日到12月23日短短三天的时间里已经安排了四次比较集中的媒体见面会。这让我们看出：为解决危机，伊利一直在努力。但是，倘若你不能在有限而紧急的时间内拿出一整套危机应对措施，也不能向媒体、向投

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