资者及更多公众公布他们所关心问题的解决办法甚至是解决进程，这样的努力的效果势必会大打折扣。
就一个成熟的企业来讲，上述所有的问题，都应该是伊利所需改进的。
4、创维、伊利集团的危机公关，您认为会对两个品牌造成何种影响？能否给予大胆的预测？
创维的危机公关基本上是以黄宏生家族的隐退，而花上句号。但黄宏生及其家族隐退了，他们手上所掌握的资源并没有隐退，因此，以我看来，创维的危机影响更多的体现在企业的政治活动上，在社会上的影响将会漫漫的得到和平的消化。但不排除因为企业内部的政治斗争，因为企业内部谈不拢，而暴露出更多的影响创维公众形象及市场表现的大事出来。
就伊利来讲，这次的危机公关可能给它的投资人、渠道商等等带来许多不利伊利的暗示。这些“暗示”，可能体现在伊利的高管团队上，也可能体现在伊利的企业责任感上，还可能体现在伊利企业的健康上，等等诸多方面。这些“暗示”，如果得不到有力的引导和宣泄，就可能演变成对伊利的“戒心”。而人一旦有了“戒心”就意味着“人心散了，队伍不好带了”等等问题，发生什么事也就有可能了。这显然对伊利企业及品牌都是不利的。
5、您认为创维、伊利两大集团遭遇的危机、以及后来进行的危机公关，给我们的教训是什么？
这些教训主要体现在如下几个方面：
其一，或许，有些危机是因为行业内的假冒伪劣产品，是因为对手及一些使坏心眼的人所引发的，但只要企业站的正、行的直，对问题具有一颗敏感的心，危机就会少出现许多。
其二，不管是一个上市公司还是一个小企业，只要他有产品及服务在市场上销售，就是一个公众企业。是公众企业就要把和企业有关的公众的利益放在心上。
其三，不要只认为公检法是得罪不起的，企业内部的股东、独立董事、掌握一些机密的员工等等所谓的企业内部人士，也不是任何企业都能恣意“得罪”的。也就是说要对自己企业的人好一点，要诚信一点。如果你做不到，那就少让一些人知道一些可能引发企业危机的信息，少让他们参与一些可能引发危机的事务。
其四，每个企业都应该完善自己的治理结构及权利分配和交接的机制。当第一梯队出问题了，第二梯队可以负责起企业的正常运转。而不是在平常权利过于集中，家长制作为太严重，第一梯队一旦出事，企业就没有主心骨了，就没有可以作出一些决定及其做事的人了。
其五，危机处理的时间越短，处理危机的态度及措施越积极，解决危机的成本就越少，风险就越小。
6、就您研究来看，我国的企业对危机公关的重视度够不够？如何唤醒国内企业的危机公关意识？有什么样的思路和对策？
唤醒国内企业的危机公关意识？
假如企业的当家人及决策层，没有危机公关意识，仅凭我们在这里吆喝是唤不醒的。以大多数的企业来看：只要他们在见过自己身边一家又一家的企业在危机公关中风雨飘渺，甚至是只有自己亲身经历过危机所带来的杀伤力后，才会打心眼里重视危机公关，才会因此从组织架构、岗位设置、预警体系、预防和处理危机上的资源支持等等方面，开始发生转变。
但是，在这里，我仍然要建议：
一、企业的危机公关意识的苏醒，首先是企业当家人及决策层危机公关意识的苏醒。作为企业的当家人、决策层及其管理者应该首先明白的是：没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，平常功课做得足，不怕危机来敲门；我们所听到、所看到的一家又一家企业倒在危机公关上，正是我们鉴取经验、教训进行自我检查、自我诊断、自我完善的好榜样。
二、不要等到问题出现才要想着去解决，也不要等到危机出现后才想着去公关，要把企业的检修当作自己所开的车一样定期与不定期的进行检修。比如，重点照顾企业内比较薄弱和容易出问题的环节，给这些环节铆紧一下螺丝，上些润滑油。
三、如果自己可能忽略对潜在危机的敏感，在平常可能无法就危机的预防全力以赴，那就给自己招聘具有一颗对题、对危机敏感的心，具有危机公关意识和危机预防技能、危机信息及问题处理技能的管理者，来辅佐自己。
当然，我们还要用好这样的人，比如，不但将危机预警体系的建立及运转、危机信息的处理、危机公关对策等等方面的任务，明确为这些岗位的基本职责，还应该建立起应该每隔多长时间向相关管理层例行汇报危机事务等等方面的机制，还应该将他们在危机预防、处理、企业内外危机公关资源的储备及调度等方面的表现，与他
就一个成熟的企业来讲，上述所有的问题，都应该是伊利所需改进的。
4、创维、伊利集团的危机公关，您认为会对两个品牌造成何种影响？能否给予大胆的预测？
创维的危机公关基本上是以黄宏生家族的隐退，而花上句号。但黄宏生及其家族隐退了，他们手上所掌握的资源并没有隐退，因此，以我看来，创维的危机影响更多的体现在企业的政治活动上，在社会上的影响将会漫漫的得到和平的消化。但不排除因为企业内部的政治斗争，因为企业内部谈不拢，而暴露出更多的影响创维公众形象及市场表现的大事出来。
就伊利来讲，这次的危机公关可能给它的投资人、渠道商等等带来许多不利伊利的暗示。这些“暗示”，可能体现在伊利的高管团队上，也可能体现在伊利的企业责任感上，还可能体现在伊利企业的健康上，等等诸多方面。这些“暗示”，如果得不到有力的引导和宣泄，就可能演变成对伊利的“戒心”。而人一旦有了“戒心”就意味着“人心散了，队伍不好带了”等等问题，发生什么事也就有可能了。这显然对伊利企业及品牌都是不利的。
5、您认为创维、伊利两大集团遭遇的危机、以及后来进行的危机公关，给我们的教训是什么？
这些教训主要体现在如下几个方面：
其一，或许，有些危机是因为行业内的假冒伪劣产品，是因为对手及一些使坏心眼的人所引发的，但只要企业站的正、行的直，对问题具有一颗敏感的心，危机就会少出现许多。
其二，不管是一个上市公司还是一个小企业，只要他有产品及服务在市场上销售，就是一个公众企业。是公众企业就要把和企业有关的公众的利益放在心上。
其三，不要只认为公检法是得罪不起的，企业内部的股东、独立董事、掌握一些机密的员工等等所谓的企业内部人士，也不是任何企业都能恣意“得罪”的。也就是说要对自己企业的人好一点，要诚信一点。如果你做不到，那就少让一些人知道一些可能引发企业危机的信息，少让他们参与一些可能引发危机的事务。
其四，每个企业都应该完善自己的治理结构及权利分配和交接的机制。当第一梯队出问题了，第二梯队可以负责起企业的正常运转。而不是在平常权利过于集中，家长制作为太严重，第一梯队一旦出事，企业就没有主心骨了，就没有可以作出一些决定及其做事的人了。
其五，危机处理的时间越短，处理危机的态度及措施越积极，解决危机的成本就越少，风险就越小。
6、就您研究来看，我国的企业对危机公关的重视度够不够？如何唤醒国内企业的危机公关意识？有什么样的思路和对策？
唤醒国内企业的危机公关意识？
假如企业的当家人及决策层，没有危机公关意识，仅凭我们在这里吆喝是唤不醒的。以大多数的企业来看：只要他们在见过自己身边一家又一家的企业在危机公关中风雨飘渺，甚至是只有自己亲身经历过危机所带来的杀伤力后，才会打心眼里重视危机公关，才会因此从组织架构、岗位设置、预警体系、预防和处理危机上的资源支持等等方面，开始发生转变。
但是，在这里，我仍然要建议：
一、企业的危机公关意识的苏醒，首先是企业当家人及决策层危机公关意识的苏醒。作为企业的当家人、决策层及其管理者应该首先明白的是：没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，平常功课做得足，不怕危机来敲门；我们所听到、所看到的一家又一家企业倒在危机公关上，正是我们鉴取经验、教训进行自我检查、自我诊断、自我完善的好榜样。
二、不要等到问题出现才要想着去解决，也不要等到危机出现后才想着去公关，要把企业的检修当作自己所开的车一样定期与不定期的进行检修。比如，重点照顾企业内比较薄弱和容易出问题的环节，给这些环节铆紧一下螺丝，上些润滑油。
三、如果自己可能忽略对潜在危机的敏感，在平常可能无法就危机的预防全力以赴，那就给自己招聘具有一颗对题、对危机敏感的心，具有危机公关意识和危机预防技能、危机信息及问题处理技能的管理者，来辅佐自己。
当然，我们还要用好这样的人，比如，不但将危机预警体系的建立及运转、危机信息的处理、危机公关对策等等方面的任务，明确为这些岗位的基本职责，还应该建立起应该每隔多长时间向相关管理层例行汇报危机事务等等方面的机制，还应该将他们在危机预防、处理、企业内外危机公关资源的储备及调度等方面的表现，与他
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