（包括mbo）转成私人资产（包括国企经理人和民营企业家）的现象。他认为，产权交易必须暂停，mbo必须立刻停止，国企未来的改革应该建立以激励机制和信托责任并重的方式，建立一套职业经理人机制，同时再建立一套提高职业经理人经营效率的激励机制。具体做法是，政府行政命令首先应该退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市场价格在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营有卓越绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明地评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。随着职业理人信托责任的建立和完善，国内职业经理人市场的繁荣也指日可待。

　　10、并购整合

　　在20世纪90年代由于越来越多的人认为签订并购（m&a）协议很简单，因而并购后的整合（pmi）变成一个流行的管理问题。几乎每个人都被认为有能力签订协议，但是协议运作起来却是艰难的。什么能使一个并购顺利运作起来呢？一般认为方面并购失败率高的原因有两点：在谈判交易时，对财务和战略方面关注过度。大家都关注的是价格。实际上应该多关注通过双方的整合，使所有的价格都物有所值。第二，低估了文化的差异，这在跨国交易中尤为明显。

　　中国企业实践思考：随着中国企业走向国际化的进程中，跨国并购成为中国企业进入或快速占领国际市场的最有效途径。因为，中国企业在收购国外企业方面并没有太多的经验，导致了中国企业在实施并购后往往会出现很多问题，主要是中国企业低估了文化的差异。以国内著名企业tcl为例，该企业收购德国施耐德的电视机制造业务后发现公司的很多经营需要跟工人进行商量，而且公司不能够随便裁员，公司的裁员需要和工会进行沟通。这些法律和文化上的差异，导致tcl在收购施耐德后的策略并不能够立即实现，企业也一直陷入困境和亏损。实际上，像tcl这样的例子在国内很多企业中，并不在少数。

　　除了跨国并购外，国内企业之间收购和重组之风也越来越趋于活跃。在国资退出竞争性领域的今天，国内间的并购有一个明显特征就是：民营企业收购国有企业。民营企业的管理特征、经营机制、用人机制、企业文化等方面传统国有企业存在很大差异，这就导致了民营在并购国有企业后出现了诸多整合难题。这种具有普遍意义的并购后的整合，将是摆在中国企业面前很长一段时间的难题，但是它也需要中国企业进行面对和解决的。

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