市场经济的本质是竞争，企业作为场的核主体，竞争贯穿其生命周期的全过程，可以说竞争是市场经济环境下企业生存和成长的方式。所以，企业在生命周期的每一个阶段，都可能面临着突然死亡的威胁，如刚刚辉煌几年的巨人集团、爱多vcd、秦池集团在学步期和青春期就死掉了；拥有几十年历史的武汉长江音响在成熟期垮掉了；拥有200多年历史的英国巴林银行在贵族期告别了人世。

　　在许多国家，40%的新建公司不到10年便中途夭折，以至于前10年成为企业“死婴率”最高的时期。一般的公司寿命为7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40-50年。在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司到1982年后有1/3都销声匿迹。

　　改革开放以来，受经济体制转型、产业结构升级以及经济快速发展的影响，中国企业的发展速度比发达国家企业发展速度快得多，垮掉的速度也比发达国家要快。调查研究结果表明，我国企业的平均寿命为2-3岁。以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区开始算起，平均每年约诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一年营业时段的企业占总量的80%，存续三年的占70%，存续七年的占50%，存续十年的只有30%。企业“长不大”，已成为一大怪现象。

　　危机管理的意识可缺少

　　将一个企业的成败原因全部归集到某一个原因是不合理的。但企业家对危机的认识、应对措施及手段的缺乏，导致危机来临时，“兵败如山倒”，这是其中一个很重要的原因。

　　笔者经常强调，作为一个合格的企业家，一定要有“三只眼”：一看市场竞争，二看企业内部，三需要盯着政府政策。三个方面的任何一个，对你企业的影响都可能是致命的。另外，在现实中，随着创业步伐的加快企业规模的增大，公司会遇到越来越多的危机。企业家必须牢记，在数以千计的环节中稍有失误或失职，都可能将整个公司拖入危机。

　　一般来说，我们把企业危机定义为在正常的情况下观测和预测不到，但是一旦发生，将对企业造成致命影响的事件，包括经营危机、信用危机和品牌危机等等。然而，回顾国内、国外企业对于危机处理的效果能够称得上是优秀案例的屈指可数，原因不光在于他们缺乏危机管理的能力，更重要的是缺少危机管理的意识。正如著名咨询师史蒂文?芬克在他的《危机管理》一书中指出，企业家“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。

　　很多经典管理著作，在谈到危机管理时，强调比较多的是“危机攻关”。如冠生园的陈馅月饼事件和秦池的勾兑酒事件，这些事件表面上看来是对“危机公关”处理不当，然而究其根本原因，媒体曝光只不过是一个导火索而已，企业的长期管理不当造成的病入膏肓，才是根本原因。就像“青蛙理论”一样，很多企业内部的一些小问题日积月累，使企业逐步失去解决问题的能力和机制，最后被活活“烫死”。而这些问题是危机公关无能为力的。所以，我们谈危机管理，也绝不能忽视危机背后积累已久的问题。

　　所以，一个优秀的企业家，不能光看到自己企业的光环，银行给你贷款的难易、供应商的支持、财务的周转、员工的心气态度等更为重要。张瑞敏曾经说过，“海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段”。

　　危机与机遇间往往是一步之遥

　　既然危机很多时候是不好避免的，所以针对危机的出现，不同企业家的应对方式和方法是显示企业管理水平的要标准。在企业正常运行过程中，企业家的管理能力差别也许并不明显，只有在危机出现时才能看出其差别。所以，一个没有经过危机的企业还不是真正的企业，一个没有经过危机的企业家谈不上是一个合格的企业家。只有具备危机管理能力的企业，才有机会成长为基业长青的品牌，而中国企业家在这方面无疑还有很长的路要走。在这里，笔者提出应对危机的一些建议，希望引起大家思考：

　　首先，危机来临时，反应速度至关重要。“没有所谓太迟这回事，只有现在不去做，才会太迟”。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，该公司迅速向公众演示生产流程，让公众了解这些异物只可能由购买者放进去的，结果这场喧闹得以平息。而“冠生园月饼”事件里，企业领导人的反应迟钝，使自己失去

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