了应对危机的有利时机。一般来说，要尽一切可能将危机扼杀在摇篮之中、避免扩散是很重要的。

　　其次，在力量有限的情况下，不要竭力控制信息披露。信息披露不完全会削弱危机承受力。人们时常发现没有规则的市场经济也会带来混乱和低效率，没有信息公开的市场经济也可能变成相互欺诈的一场赌博，并不能将经济推向极大成功。商业历史告诉我们：多披露比多掩盖要好，即使有损害自身法律地位的风险也值得，至少不会引发进一步的信誉危机。因为现在是信息时代，很多东西防是防不住的。相反，有意隐瞒信息，会使企业的可信性大打折扣。

　　再次，在危机中抓机遇，在危机中做以前不能做的事情。危机管理的根本在于企业家能否克服危机，使危机为企业所用；危机的反面是机遇。能够化危机为机遇，是一个企业家高超的管理艺术。解决问题只是危机管理的第一步。如何主动牵引媒体和消费者的关注点，让大家的视野随你转动，利用危机宣传企业品牌，这在危机和机遇之间往往只是一步之遥。同时，在逆境中整顿企业内部，是一个难得的机会。危机通常是起源于外部，但结果却取决于内部。在危机来临的时候，让企业职工同舟共济，而不是相互拆台、各打小算盘，同时利用危机“难过”的日子，大刀阔斧地提出一些以前曾经觉得会有阻力的改革措施，也是一个企业家可以考虑的问题。

　　最后，学习借鉴危机处理的先进经验。国外成熟的企业也有成熟的危机管理和危机公关体系。伦敦证券交易所规定：上市公司必须建立危机公关管理制度，并定提交报告；美国有5000名专业的危机管理人员、上百家独立的危机管理咨询公司。经验告诉我们，为应付突发事件，我们必须做好一些准备，如建立一个危机处理中心，确定危机处理小组成员，制定应对危机的行动计划，提供完备而畅通的通讯设施，在组织内部进行充分的沟通等等。现在完善的危机管理系统，都规定了特别事件发生时的各种应对程序，使所有系统里的每个人员都能在第一时间明白自己的角色和责任。美国在应对“9.11事件”和伊拉克战争过程中，从国内戒备等级颜色的有计划调整，到战备物资的有秩序供应，再到战争的指挥授权和组织，无一不反映着美国管理系统严密的程序和危机管理系统的高。（来源：金羊网-民营经济报　作者：董志勇）

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