位，而基于项目的管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。这样能够明晰任务，将责任落实到人，为以后类似的工作留下参考“模板”从而提升企业的执行力。

　　学会跨越部门或企业组织边界的项目化合作来整合资源，是企业争取可持续发展的战略调整方向。如今，基于项目的管理方式也已从传统的土木工程、军工、it企业、机械制造等产业，迅速向各行各业推广，大有“一切都成为项目”之势。

　　作为项目化管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的manager（经理）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理模式不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”。项目化管理的领导者与团队成员的关系，更像是教练员与运动员的关系。工作场所不再是被事先规划好流程的工厂或工地，而更像是一个场面不可预期的运动会。

　　正是从这种意义上说，汤姆?彼得斯认为现今的公司已经进入“无结构”或“弱结构”时代，把这个时代的管理称为“解放型管理”。这种管理实质上是以项目管理为中心，而不是依靠固定的组织结构来展开职能管理。
　　
　　电影摄制组模式

　　在创新活动层出不穷的硅谷，项目管理早已成为相当流行的管理模式。很多工作团队不是作为一以贯之的组织而存在，而是一种以项目为中心的团队。这样的团队因具体的生产项目而建立，一旦项目完成，它就可能解体。有人把这种管理方式称为“电影摄制组模式”。一个电影制片人为了生产一部电影，就会把在他看来最适合这部影片排演和制作、但属于不同制片公司的各类专业人员（从导演、主演到化妆师）召集在一起，组成一个富有创造性的“能人班子”。一旦影片摄制完成，这个“能人班子”即告解体。当然这并不排斥全部原班人马或其中的一部分人，会因为另外的某部片子而再度走到一起来。“电影摄制组”是后工业时代超越组织边界进行项目管理的典型模式。

　　“电影摄制组模式”的特点是：企业管理既是无边界的（不惜花费大量的时间和金钱去找最适当的人选），又是有边界的（一部影片的投资不可能无限追加，其摄制的期限也是固定的）；工作过程既是非常规化的（它是一种艺术创作，鼓励随时出现的“突发奇想”和“神来之笔”），又是常规化的（它又必须有相当固定的制作程序）；既需要个人的创造力，又必须通过团队合作维护体制化的生产能力。因此我们可以说，所谓项目管理，实际上是在寻找调和创新的不确定性与资源的确定性（局限性）、创造性劳动方式与流水线式作业方式之间冲突的解决之道。

　　正是项目管理自身包含的悖论性，项目管理可以说是“带着铁链跳舞”的艺术。它既有可能演得相当成功，也有可能因管理不善而失败。据统计，只有25％的信息技术项目在预算内按时完成，并可使客户满意。有一半的已完成项目预算超出了60％到190％，并且其可用性只是原来承诺的70％。pm network的一项研究结果表明：约70％的开放系统项目都会在实施方面发生时间拖延、超出预算等问题，或者不能达到一些重要用户的预期。

　　督造金字塔的能力
　　
　　著名管理学家德鲁克认为：“6000年前督造基奥斯金字塔的那个人，肯定比今天任何一位ceo都懂得多。”因为在他看来，那个人所管理的是一个超大型项目，而项目管理是所有管理中最繁复、最精微的管理。项目管理之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者至少具有以下综合管理能力：

　　范围管理：项目管理者应具备驾驭“大场面”、“大跨度”项目的经验，把握项目的生命周期、协调跨组织的分工合作等。

　　时间管理：一个合格的项目管理者对项目进度表十分敏感，当实际情况偏离规划时，懂得如何督促和激励相关人员提高效率，保证按计划规定的时间完成目标。

　　成本管理：项目管理者应具备成本预算、成本核算、财务分析等基本财务会计知识，并能及时制订与督促执行与成本控制相关的措施。

　　人力资源管理：目管理者应具备调配人力资源组合、规划高效率的组织结构、善于调动成员的工作激情、有效处理成员之间的冲突和运作虚拟团队等方面的能力。

　　风险管理：项目管理者应具有在信息不完备的情况下判断风险、规避风险及应对风险的能力。

　　质量管理：项目管理者应熟悉基本的质量管理技术，如懂得如何制定质量控制制度、如何实施质量控制办法，如何对质量缺陷进行补救，如何处理因质量问题造成的突发危机等。

上一页  [1] [2] [3] 下一页