我们全心投入到研发当中，新产品源源不断地面世，我们有了一条出色的新产品产生渠道。我们的合并不是为了降低成本。

　　论研发成本：研发需要的投入越来越大，公司要有足够大的规模才有能力提供各种技术，保持竞争优势。但规模大到了一定程度，研发业务的效率就会有降低的风险。你需要速度和创造力。这些特质规模大的公司不见得具备。

　　论非专利药：非专利药产业与新药产业之间存在一种协同增效作用，或者说是一种共生关系。这个行业完全依靠对知识产权的保护和尊重，否则不会有人来投资。专利快到期的时候，竞争者会进入，成本也会急剧下降，创新就有了经济保障，这是很自然的事。令人忧虑的是，如果受知识产权保护的产品在专利到期之前遭受打击，创新的动力就会消失。

　　论廉价药品的灰市：欧洲是一个单一的经济体，商品在国与国之间可以自由流通，价格可由各国自行制定并更改。这就导致药品价格不断下降，对欧洲的医药行业及研发极为不利，也使得美国成了大赢家。欧洲的许多政治家都觉得这很荒唐，因为在历史上，制药业曾是欧洲最成功的产业，但现在它对美国的竞争力正在急剧降低。加拿大的市场是人为操纵的市场，非专利药价格很高，创新药品的价格?不高。假如美国立法允许从加拿大购买药品，所有公司都将无力推出新药。

　　论网上购药的安全性：联邦食品与药物管理局（fda）做过一项研究，在网上购买了一批药品，结果 80% 都有问题，有的标签错了，有的存放不当。企业要对自己的品负法律责任。但假如我们不知道产品的去向，我们如何负责？我们在进入一个非常危险的地带。不含有效成份的假冒药品越来越多。分销系统太过松散是非常危险的。――janet guyon

　　尹钟龙（jong-yong yun）
　　三星电子公司（samsung electronics）1999 年起任首席执行官

　　论韩国的成功：确实不假，西方认为韩国是一个平静而封闭的国度。尽管如此，由于自然资源匮乏和国内市场规模有限，韩国自从上世纪 70 年代的工业化时期就下决心要成为一个出口的国家。由于受到这样的压力，三星电子自 1969 年成立伊始，生产的产品就不是针对国内市场，而是用于向海外出口。目前我们 83% 的销售额来源于出口，在全球 50 个国家有近 100 个办事处负责生产、销售、分销和研发。

　　论全球化管理：监督整个公司的进展情况，关键在于在企业中建立恰当的奖励制度、控制方法和标准化流程。三星每一个部门的权力都通过一个叫作“全球业务经理人”的制度授予。这套制度好几年前就开始执行了，它让每个部门的主管对利润负起责任。同时，部门主管还被赋予随机应变、审慎决策的权利。这对部门的发展至关重要。

　　论沟通：我花了很多时间走访国内和国外的工作场所，现场了解运营情况，面对面地听取汇报，指出需要改进之处。这为我提供了与直接涉及的人员──无论是高层经理还是低级职员──自由交流的机会。尽管许多人说，数字技术的发展为全球化的业务管理提供了便利，但我却相信无论什么样的创新也无法取代通过直接讨论得到的珍贵信息。

　　论创建全球品牌：三星电子的品牌必须以一体化的方式管理，必须在中、长期内保持一致性。公司生产和销售的各种产品，都要依据公司要求的优质品牌定位进行统一规划。在三星下决心建立一家中心机构管理品牌形象之前，许多营销活动都被本地化了，结果造成品牌淡化，公司的定位遭人误解。（来源:《财富》作者:clay chandler）

上一页  [1] [2] [3] 

上一篇商务管理： 低调企业家的三种“脸谱”

下一篇商务管理： 犹太人经商成功的真正秘诀到底在哪里呢？