来越有信心。这种发展是基于我们这种前瞻能力的提升和培养。
二、企业创新能力的提高。
大家知道进入数字电视时代，报纸上好像炒的很凶，有的人以为这是一个故
事（炒作），实际上这个市场已经形成，并且已经为企业带来了盈利。人们从国外回来，从欧洲回来，看到整个全球的数字电视产业风起云涌，国外的人们在搬新居的时候都买这种超前性的、对未来有兼容性的产品。在中国也是这样，数字电视的热潮开始逐步形成。一般彩电前几年的毛利率大概在14%到15％，今年我们创造了新高，达到20％到21％，使得我们的毛利提升了30％，这就是技术创新能力提升的结果。
现代电视，屏幕越来越大，产生了一种新的技术，叫微显示技术，就是没有显象管的。以前老百姓去市场买，问这是不是东芝进口显象管啊？现在人们不再问这个东西了。问为什么呢？问电视机里面有没有什么引擎啊？三星和索尼都推出自己的图像引擎，我们创维在国内第一个推出了v12数字引擎，再大的图像也依然那么清晰。没有显象管的电视为什么做到如此逼真的图象？就是因为有一个强大的数字引擎。就好象人的生命需要有一个强大的心脏一样，数字电视也需要有一个强大的引擎做动力。这是我们技术上不断攀登新高峰的一种重要成果。
三、关于客户导向的产品及服务品质的能力。
大家知道，我们国产的品质跟国际上的这些品牌，是有比较大的差距，远的
不说，就说我们酒店里的剃须刀，用国产的一刮，马上跳起来，这里出现了一些血迹，你不得不用飞利浦的电动剃须刀。要知道我们这个几千年农业历史的大国，压根儿没有经过工业革命的洗礼，所以我们对品质的要求，从厕所的设施就知道马马虎虎。因此，对品质的要求是中国企业长期面临的任务。尤其是大规模的制造业，今年我们预计突破1100万台，大概是全球第六个拥有这样强大供应能力的制造商。如果一天生产3万台，如果返修1%，那么就意味着有100个用户遇到质量问题，加上坏消息传播得快，如果传播10个人（如家人、亲戚、朋友、同事），就表示我们一天之内就可以得罪1000个用户或者潜在用户，因此，降低返修率的压力就可想而知。这还没有算以前的社会保有量。目前，中国的创维用户已经超过4000万户，要对4000万用户负责，这是巨大的责任。这个情况和制造规模小的企业有很大不同，因为它们的社会保有量不同，绝对数量不同。
那我们怎么提高质量呢？除了健全质量体系、教育以外，我们更注重使用各种管理工具来发挥作用。去年我们引进一个新的管理工具，叫做tpm管理，意思是全面的过程管理。在我们企业的每一个研发中心、研发团队、物料、生产、部件，车间各环节都有数据化的技术标准的管理，管到每个人工作流程和每个人的技术标准，使数据的比较作用显示出来。这样的管理已经推行一年多的时间，取得了非常大的成效，返修率一下子降低了一半以上，尤其是新品。大家都知道，很多其他行业的产品动不动就成批回收，比如三菱汽车，就因为一次回收三十万台的那次事件，导致使它的最后控股权卖给了通用汽车。大规模制造业的生产，其返修率是企业的定时炸弹。我们通过这个tpm的管理，管到每个人，一万三千名员工，每天都处在高标准的质量流程之中，所以返修率大幅度降低以后，企业的成本也随之而降，品牌的实力也大大加强了。这就是我们说的客户导向的产品和服务品质的竞争力提升所带来的影响。
四、长远绩效及组织效能的竞争力。
以前，由于创维出口面对的是中国市场以及全球大概80多个国家的市场，
不同的订单、不同的品牌、不同的说明书等原因造成内部管理上经常扯皮，出口部说我们订单来了，制造部做不出来，制造部又说原材料没备齐，最后开完会没有一个部门承担责任，最后是你老板的责任。所以我们后来下决心把大公司切换成几个利润中心，进行大公司的“小公司”化管理，减少决策的流程和复杂性，使管理重心下移，现在上述效率低下的状态得到很大的改善。应该说，我们比较好地处理了长远绩效和组织效能的关系。
五、吸引培养人才能力的提升。
这一点大家都知道，人才对于企业来讲是至关重要的，尤其在我们制造企业里面更加突出。在我们这个行业里面，尤其到了旺季，可能会连续三个月没有周末休息，如此繁忙艰辛的工作，这需要有一个良好的文化氛围才能实现，所以我们始终强调提升人才氛围，或者叫呼唤仁爱的文化。
我们不断地通过各种培训、各种会议、各种活动等方式力争体现一种“仁爱为怀，诚信为本，谦虚刻苦、自强不惜”的理念。同时我们培养优秀人才选送到国外接受各种培训，提拔
二、企业创新能力的提高。
大家知道进入数字电视时代，报纸上好像炒的很凶，有的人以为这是一个故
事（炒作），实际上这个市场已经形成，并且已经为企业带来了盈利。人们从国外回来，从欧洲回来，看到整个全球的数字电视产业风起云涌，国外的人们在搬新居的时候都买这种超前性的、对未来有兼容性的产品。在中国也是这样，数字电视的热潮开始逐步形成。一般彩电前几年的毛利率大概在14%到15％，今年我们创造了新高，达到20％到21％，使得我们的毛利提升了30％，这就是技术创新能力提升的结果。
现代电视，屏幕越来越大，产生了一种新的技术，叫微显示技术，就是没有显象管的。以前老百姓去市场买，问这是不是东芝进口显象管啊？现在人们不再问这个东西了。问为什么呢？问电视机里面有没有什么引擎啊？三星和索尼都推出自己的图像引擎，我们创维在国内第一个推出了v12数字引擎，再大的图像也依然那么清晰。没有显象管的电视为什么做到如此逼真的图象？就是因为有一个强大的数字引擎。就好象人的生命需要有一个强大的心脏一样，数字电视也需要有一个强大的引擎做动力。这是我们技术上不断攀登新高峰的一种重要成果。
三、关于客户导向的产品及服务品质的能力。
大家知道，我们国产的品质跟国际上的这些品牌，是有比较大的差距，远的
不说，就说我们酒店里的剃须刀，用国产的一刮，马上跳起来，这里出现了一些血迹，你不得不用飞利浦的电动剃须刀。要知道我们这个几千年农业历史的大国，压根儿没有经过工业革命的洗礼，所以我们对品质的要求，从厕所的设施就知道马马虎虎。因此，对品质的要求是中国企业长期面临的任务。尤其是大规模的制造业，今年我们预计突破1100万台，大概是全球第六个拥有这样强大供应能力的制造商。如果一天生产3万台，如果返修1%，那么就意味着有100个用户遇到质量问题，加上坏消息传播得快，如果传播10个人（如家人、亲戚、朋友、同事），就表示我们一天之内就可以得罪1000个用户或者潜在用户，因此，降低返修率的压力就可想而知。这还没有算以前的社会保有量。目前，中国的创维用户已经超过4000万户，要对4000万用户负责，这是巨大的责任。这个情况和制造规模小的企业有很大不同，因为它们的社会保有量不同，绝对数量不同。
那我们怎么提高质量呢？除了健全质量体系、教育以外，我们更注重使用各种管理工具来发挥作用。去年我们引进一个新的管理工具，叫做tpm管理，意思是全面的过程管理。在我们企业的每一个研发中心、研发团队、物料、生产、部件，车间各环节都有数据化的技术标准的管理，管到每个人工作流程和每个人的技术标准，使数据的比较作用显示出来。这样的管理已经推行一年多的时间，取得了非常大的成效，返修率一下子降低了一半以上，尤其是新品。大家都知道，很多其他行业的产品动不动就成批回收，比如三菱汽车，就因为一次回收三十万台的那次事件，导致使它的最后控股权卖给了通用汽车。大规模制造业的生产，其返修率是企业的定时炸弹。我们通过这个tpm的管理，管到每个人，一万三千名员工，每天都处在高标准的质量流程之中，所以返修率大幅度降低以后，企业的成本也随之而降，品牌的实力也大大加强了。这就是我们说的客户导向的产品和服务品质的竞争力提升所带来的影响。
四、长远绩效及组织效能的竞争力。
以前，由于创维出口面对的是中国市场以及全球大概80多个国家的市场，
不同的订单、不同的品牌、不同的说明书等原因造成内部管理上经常扯皮，出口部说我们订单来了，制造部做不出来，制造部又说原材料没备齐，最后开完会没有一个部门承担责任，最后是你老板的责任。所以我们后来下决心把大公司切换成几个利润中心，进行大公司的“小公司”化管理，减少决策的流程和复杂性，使管理重心下移，现在上述效率低下的状态得到很大的改善。应该说，我们比较好地处理了长远绩效和组织效能的关系。
五、吸引培养人才能力的提升。
这一点大家都知道，人才对于企业来讲是至关重要的，尤其在我们制造企业里面更加突出。在我们这个行业里面，尤其到了旺季，可能会连续三个月没有周末休息，如此繁忙艰辛的工作，这需要有一个良好的文化氛围才能实现，所以我们始终强调提升人才氛围，或者叫呼唤仁爱的文化。
我们不断地通过各种培训、各种会议、各种活动等方式力争体现一种“仁爱为怀，诚信为本，谦虚刻苦、自强不惜”的理念。同时我们培养优秀人才选送到国外接受各种培训，提拔
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