2004环球企业家高峰论坛

　　分论坛二 跨国公司如何在中国保持竞争力

　　跨国公司正迎来中国竞争的崭新时代――他们在中国市场已经逐步学会了盈利，但同时也变得更加小心翼翼。市场环境越来越复杂多变，在经历了过去十年高速发展的时期后，跨国公司现在要面临的不仅是挑剔的中国消费者，而且还有在wto框架下，即将取消的优惠政策；另一方面，本地公司也在快速成长，跨国公司不得不在这个巨大的市场同中国企业进行博弈。

　　最明显的例子发生在手机行业。在跨国公司最初进入中国市场的“黄金时期”，他们成为了行业的霸主，而诺基亚、摩托罗拉和爱立信也一度成为中国消费者的首选品牌。然而仅仅几年后，消费者开始挑剔它们高昂的价格，同时国内手机制造商的崛起震惊了美国和欧洲同行，不仅占领了国内50%的市场，而且还创造了跨国公司难以模仿的渠道模式。

　　这不得不让跨国公司重新做出调整以在下一个十年保持竞争力。他们开始将中国市场重新纳入其全球战略版图，重新审视中国的投资环境，重新考虑中国在其全球战略中的地位，重新研究和制定在中国的战略，并重新调整在中国的管理结构，在观察人士看来，这是上世纪九十年代在华跨国公司大规模整合子公司业务以来，在中国开始的第二轮调整。

　　新的风险开始凸现――原有的国际业务部门的横向管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾已经成为跨国公司在华的最大难题，如何协调各业务部门，同时保持与中国伙伴的密切联系，并对中国营商环境的变化做出调整正成为跨国公司保持竞争力的关键所在。

　　然而我们还是有理由相信跨国公司的持续发展能力，正如此次论坛上嘉宾做出的判断：一流的市场营销能力、出的人才团队、随时应变的能力以及先进的管理理念都是跨国公司保持竞争力的重要法宝。

　　1、跨国公司如何保持在中国市场的优势？

　　原摩托罗拉个人通讯部亚太区副总裁、首席营销官

　　李睿德

　　“市场营销是保持优势的主要手段”

　　中国正在进入一个更为透明和更合理的时代，零售业的发展也在根据世贸组织的规则来发展，在市场营销和分销方面都是如此，这种零售的环境对于跨国公司在中国营销是很有利的。从传统意义上的营销方式来讲，跨国公司通过一系列的人力资源的安排造性的与当地资源进行整合，而另一方面，跨国公司也正在从有形的服务向无形的服务转化，像金融方面的服务也是无形的过程。而在硬件方面，我们必须要有不同的分销网络和消费者群，而零售的策略对于整个跨国公司的运营来说也是很重要的。

　　sap(中国)有限公司副总裁

　　张雪盟

　　“跨国公司必须在政府、合作伙伴和人才上取得优势”

　　跨国公司在中国保持竞争力有三个层次，一是政府层面，第二是在机构或者企业的层面，最后是个人层面。在政府这个层面上，一定要有专职负责政府关系的部门，第二，如果跨国公司对中国不太了解或者把握不好“关系”的话，最好找一个或者很多本地的合作伙伴；最后，跨国公司最好用中国本地的人进行管理，本地人才懂得很多，当然跨国公司要先进行培训。

　　西门子(中国)有限公司副总裁

　　魏方伦

　　“成长取决于创新”

　　西门子公司进入中国市场超过130年，在这个过程中一直不断的创新。正因为如此，西门子80%的产品面世的时间不到五年。西门子在中国利用巨大人才资源培养了许多的工程师，在南京，西门子则建立了研发软件中心。事实上，西门子不仅有研发的创新，还要有供应链、采购、制造等方面的创新，而和其他本地公司的合作，西门子也希望尽量做到模式上的创新来保持优势。

　　商务部研究院跨国公司研究中心主任

　　王志乐

　　“根据具体情况随时调整战略”

　　跨国公司是在中国发展的三个阶段都根据实际情况调整自己的战略。从1979年到1992年，跨国公司此时是探索性的投资。到1992年以后，中国吸引外资的战略主要是优惠政策，跨国公司也开始了比较大规模的投资。从2001年中国加入wto，中国政府又开始在法律框架下全方

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