位的市场开放，而跨国公司也相应加大在中国的投资量，同时增加了上游的研究开发投入，跨国公司在中国已经出现了价值链一体化的趋势。
ups中国区总经理
吴信翰
“提升竞争力必须跟企业增长结合在一起”
ups一直在和客户一起工作，客户是ups的战略伙伴，基本上ups为这些客户提供他们所需要的产品和服务，最主要就是增长的策略。因此在国内，ups提升竞争力也要和增长结合在一起。更明确的来说，就是如何建立相应的组织参与全球化竞争，以及创造成功的增长战略，才能让公司在势均力敌的情况下，让自己与众不同，改进客户的服务，提升市场力。
波士顿咨询公司(北京)副总裁董事
麦维德
“整合全球资源”
在华跨国公司面临五大挑战，第一是要在当地的消费者市场进行越来越多的竞争；第二是要学会怎么样向不断发展的中国消费者提供新的产品；第三是将中国的业务融入到全球业务当中；第四是如何利用中国的优势在别处进行竞争；第五是怎样在世界其他国家和中国的竞争对手进行竞争。在这种形势下，跨国公司可以通过全球资源来突出协同竞争的优势，在全球范围内把建立在人力资源方面的发展和其他有关的因素整合起来。
摩根大通董事总经理兼中国区首席运营官
霍康
“突出先进管理理念”
跨国公司给中国企业带来很多创新，这个过程中，跨国公司如何在中国保持竞争力？非常坦白的地说，由于中国的经济还是在初步发展阶段，跨国公司在短时间内，还不会面临着来自中国市场和中国企业过大的挑战。跨国公司成功很重要的一点在于，有非常先进的管理理念和管理机制，比如美国的管理机制，它是建立在法治的基础上的，在立法以后，这个框架不断地被创新。虽然中国在这些方面还不完善，但是我相信，跨国公司会在中国伙伴以及政府的管理者之间进行非常良好、非常积极的互动。
2、跨国公司如何利用本地人才
毕博管理咨询大中国区董事总经理
朱农飞
“本地化人材是最重要的”
跨国公司如何运用本地化的人员，实际上是解决跨国公司在中国如何赢利的关键问题。因为跨国公司在其他方面已经非常成熟，比如制度和技术，但是对中国的理解，还是需要通过这些有能力的人材来帮助实现。这又可以从两个方面概括，一个是总部对本地人的看法是怎么样？第二个是本地人对总部的认识是怎么样？这是两个非常难的问题，如果跨国公司都不注意到这些的话，最终结局毫无疑问会失败。
对于整个中国的市场，从总部的层面来说，不仅要有特别关注，而且还要对本地人材充分相信。总体的目标由总部来确定，此后，要完全充分相信中国人能执行好，而且会在一定的规章制度范围之内出色地完成任务。
autodesk大中华区总裁
高群耀
“管理层必须是沟通高手”
在软件企业中，如果公司最高层，不管ceo还是coo，如果对中国关注程度不高，那么这个企业肯定不会做好。另外对于当地的管理层，最先决的条件是做一个沟通高手，他必须把一半时间要深入到中国市场，另外一半时间深入到企业决策层，这样才会赢得总部的了解和尊重。
波士顿咨询公司(北京)副总裁董事
麦维德
“给中国雇员有挑战性的工作”
对中国雇员来说，尊重他们的最好方式之一，给他们具有挑战性的工作，通过这种挑战性的工作，证明自己有能力来实现自我价值，所以跨国公司在为他们提供机会时，他们往往会非常高兴，会充分发挥自己的才干。
3、建立“中国特区”保持竞争优势
autodesk大中华区总裁
高群耀
“中国区的运作要有绝对的控制权”
跨国软件公司在中国市场过去十年当中，有三个阶段。首先是进入期，任务是创品牌，了解在中国的运作环境；此后又进入发展期，在这个的过程中，是真正开拓市场，建立政府客户关系，追求盈利；之后跨国公司才开始真正建立所谓全球化、标准化的企业，这个期间往往是全方面的，与全球运作相结合。
在目前的第二阶段里，以个人的观点来看，中国区的运作要有绝对的控制权才是成功的关键，并且要使本地
ups中国区总经理
吴信翰
“提升竞争力必须跟企业增长结合在一起”
ups一直在和客户一起工作，客户是ups的战略伙伴，基本上ups为这些客户提供他们所需要的产品和服务，最主要就是增长的策略。因此在国内，ups提升竞争力也要和增长结合在一起。更明确的来说，就是如何建立相应的组织参与全球化竞争，以及创造成功的增长战略，才能让公司在势均力敌的情况下，让自己与众不同，改进客户的服务，提升市场力。
波士顿咨询公司(北京)副总裁董事
麦维德
“整合全球资源”
在华跨国公司面临五大挑战，第一是要在当地的消费者市场进行越来越多的竞争；第二是要学会怎么样向不断发展的中国消费者提供新的产品；第三是将中国的业务融入到全球业务当中；第四是如何利用中国的优势在别处进行竞争；第五是怎样在世界其他国家和中国的竞争对手进行竞争。在这种形势下，跨国公司可以通过全球资源来突出协同竞争的优势，在全球范围内把建立在人力资源方面的发展和其他有关的因素整合起来。
摩根大通董事总经理兼中国区首席运营官
霍康
“突出先进管理理念”
跨国公司给中国企业带来很多创新，这个过程中，跨国公司如何在中国保持竞争力？非常坦白的地说，由于中国的经济还是在初步发展阶段，跨国公司在短时间内，还不会面临着来自中国市场和中国企业过大的挑战。跨国公司成功很重要的一点在于，有非常先进的管理理念和管理机制，比如美国的管理机制，它是建立在法治的基础上的，在立法以后，这个框架不断地被创新。虽然中国在这些方面还不完善，但是我相信，跨国公司会在中国伙伴以及政府的管理者之间进行非常良好、非常积极的互动。
2、跨国公司如何利用本地人才
毕博管理咨询大中国区董事总经理
朱农飞
“本地化人材是最重要的”
跨国公司如何运用本地化的人员，实际上是解决跨国公司在中国如何赢利的关键问题。因为跨国公司在其他方面已经非常成熟，比如制度和技术，但是对中国的理解，还是需要通过这些有能力的人材来帮助实现。这又可以从两个方面概括，一个是总部对本地人的看法是怎么样？第二个是本地人对总部的认识是怎么样？这是两个非常难的问题，如果跨国公司都不注意到这些的话，最终结局毫无疑问会失败。
对于整个中国的市场，从总部的层面来说，不仅要有特别关注，而且还要对本地人材充分相信。总体的目标由总部来确定，此后，要完全充分相信中国人能执行好，而且会在一定的规章制度范围之内出色地完成任务。
autodesk大中华区总裁
高群耀
“管理层必须是沟通高手”
在软件企业中，如果公司最高层，不管ceo还是coo，如果对中国关注程度不高，那么这个企业肯定不会做好。另外对于当地的管理层，最先决的条件是做一个沟通高手，他必须把一半时间要深入到中国市场，另外一半时间深入到企业决策层，这样才会赢得总部的了解和尊重。
波士顿咨询公司(北京)副总裁董事
麦维德
“给中国雇员有挑战性的工作”
对中国雇员来说，尊重他们的最好方式之一，给他们具有挑战性的工作，通过这种挑战性的工作，证明自己有能力来实现自我价值，所以跨国公司在为他们提供机会时，他们往往会非常高兴，会充分发挥自己的才干。
3、建立“中国特区”保持竞争优势
autodesk大中华区总裁
高群耀
“中国区的运作要有绝对的控制权”
跨国软件公司在中国市场过去十年当中，有三个阶段。首先是进入期，任务是创品牌，了解在中国的运作环境；此后又进入发展期，在这个的过程中，是真正开拓市场，建立政府客户关系，追求盈利；之后跨国公司才开始真正建立所谓全球化、标准化的企业，这个期间往往是全方面的，与全球运作相结合。
在目前的第二阶段里，以个人的观点来看，中国区的运作要有绝对的控制权才是成功的关键，并且要使本地
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