业务有助于对其进行统筹管理──顺便说一句，这也是我们如今看到有越来越多的外国公司超越美国公司的原因。”
推动公司改造的第二个因素是信息技术的深远影响，尤其是作为新型分销渠道的因特网的影响。让德鲁克尤其感兴趣的是，因特网不仅让现有的商业流程如会计等实现了自动化，而且它还有能力从根本上改变公司的行为方式以及它们参与竞争的市场。“因特网使所有的供应商都'本地化'了，即使它们远在另一个半球”，德鲁克说。“它让所有的供应商，无论他们是产品的实际制造商，或仅仅是代理商或分销商，都同样地出名，同样地便于联系。与其他任何新型分销渠道一样，因特网不仅改变了客户的购买方式，而且改变了他们所购买的产品，这又反过来使市场发生剧烈的变化。结果使得产品的营销和销售流程彻底地同生产、派送和服务环节分离开来。对此，相当多的公司都觉得难以进行协调。”例如，大家已经看到，辉瑞（pfizer）、礼来（lilly）和其他一些制药界巨头正在拼命反对那些通过加拿大网站低价销售它们的药品的行为。
布赖恩•阿瑟（brian arthur）是一位敢于创新的经济学家，他鼓吹“报酬递增”的概念，用它来解释像微软和甲骨文（oracle）这样的技术巨头是如何确立起其统治地位的。他认为各公司正在重新构造生产、分销的基本模式以及服务的提供方式。他说：“《财富》在 1955 年首次公布 500 强排行榜时，绝大多数公司所遵循的仍然是传统的工业模式，即实现寿命周期长、互不关联的产品大规模生产的最优化。在管理上面临的最大挑战，是预测反应相对迟缓的市场的需求。”
阿瑟认为，这种情形如今已经不复存在，市场机遇变得稍纵即逝，各公司 已经学会集中力量推出产品和服务，把它们与能满足市场需求的技术和工艺流程结合起来。而且，在快速变动的经济体系中，丰厚的回报通常会青睐第一家开辟出市场的公司。阿瑟认为，其结果就使得“各公司总是在制订临时性的、以产品为导向的部署，通常还要请外部的合伙人参与，请其提供关键零部件或者进行组装。这与拍电影极为相似：制片合伙人聚在一起制作一部电影，随后散伙。为了拍下一部电影，又会出现一次新的聚集。外包就是这一点的体现。”
苹果电脑公司凭借自己的 ipod 音乐随身听和 itunes 网上音乐播放器迅 速赢得市场。如今，它们已经成为市场上占绝对优势的主导产品。苹果成功的首要原因是，它能够有效地把合作伙伴组织在一起。为了生产 ipod，苹果公司成功说服硅谷一家不知名的新创企业为其提供并定制关键的软件，另外还与东芝公司合作，研制微型大容量硬盘。产品由承包商在台湾组装，在不到九个月的时间里问世。再让我们看看网上音乐播放器，苹果公司成功地利用了自己在唱片行业里的中立地位，说服所有大型唱片公司抛开它们的顾虑和敌视情绪，让它们的音乐产品能在网上下载。作为先行，苹果得到的回报是：ipod 占得了全球 mp3 播放器的销售收入中的最大份额；在全部合法下载的音乐中，有三分之二是用itunes 下载的。
阿瑟还认为，受到技术变革的速度以及产品寿命不可预料的影响，市场变得“更像一家赌场，赌注比从前更大，风险也更高”。这就是为什么英特尔公司在近期 it 业衰退时，仍拿出 100 亿美元修建新的芯片生产厂。英特尔下的赌注是，相信需求将反弹，而且自己有能力为自己的芯片在电信和消费电子产品领域开拓新市场，这些将会消化新增的产能。英特尔公司首席执行官克雷格•贝瑞特（craig barrett）说，作为行业领袖，公司别无选择。
因此阿瑟认为，对“公司”最恰当的比喻是有弹性、不断改变的网络，而不是表面堂皇、与外界隔绝的金字塔式指挥控制机构。这一新形态的最好代表还未能进入我们的排行榜，但迟早会的。引起轰动的因特网公司 google 是一家年收入达 10 亿美元的私人公司，阿瑟认为，它的产品和组织机构“几乎都不是以实物的形式存在的”。公司的产品是 google 网上搜索服务所需的几百项特色技术，例如针对特定主题的更加有效的算法、公司为内容关联广告而设置的“查找引擎”、froogle 导购服务、自动化外语翻译功能，等等。
这些特色技术主要是由几十个三人一组的团队开发的，他们设法在几个月内将这些技术由概念发展到可以实施。与微软公司的视窗操作系统相比，google 在开发其整体服务时并不存在一个刚性结构。各个单项技术加在一起，就得到了一种更完善、内容更多的服务，同时各项技术还不断得到改进。从这个角度讲，google 的服务是新兴的事物，它永远都在一点点地改变，这主要应归功于首席执行
推动公司改造的第二个因素是信息技术的深远影响，尤其是作为新型分销渠道的因特网的影响。让德鲁克尤其感兴趣的是，因特网不仅让现有的商业流程如会计等实现了自动化，而且它还有能力从根本上改变公司的行为方式以及它们参与竞争的市场。“因特网使所有的供应商都'本地化'了，即使它们远在另一个半球”，德鲁克说。“它让所有的供应商，无论他们是产品的实际制造商，或仅仅是代理商或分销商，都同样地出名，同样地便于联系。与其他任何新型分销渠道一样，因特网不仅改变了客户的购买方式，而且改变了他们所购买的产品，这又反过来使市场发生剧烈的变化。结果使得产品的营销和销售流程彻底地同生产、派送和服务环节分离开来。对此，相当多的公司都觉得难以进行协调。”例如，大家已经看到，辉瑞（pfizer）、礼来（lilly）和其他一些制药界巨头正在拼命反对那些通过加拿大网站低价销售它们的药品的行为。
布赖恩•阿瑟（brian arthur）是一位敢于创新的经济学家，他鼓吹“报酬递增”的概念，用它来解释像微软和甲骨文（oracle）这样的技术巨头是如何确立起其统治地位的。他认为各公司正在重新构造生产、分销的基本模式以及服务的提供方式。他说：“《财富》在 1955 年首次公布 500 强排行榜时，绝大多数公司所遵循的仍然是传统的工业模式，即实现寿命周期长、互不关联的产品大规模生产的最优化。在管理上面临的最大挑战，是预测反应相对迟缓的市场的需求。”
阿瑟认为，这种情形如今已经不复存在，市场机遇变得稍纵即逝，各公司 已经学会集中力量推出产品和服务，把它们与能满足市场需求的技术和工艺流程结合起来。而且，在快速变动的经济体系中，丰厚的回报通常会青睐第一家开辟出市场的公司。阿瑟认为，其结果就使得“各公司总是在制订临时性的、以产品为导向的部署，通常还要请外部的合伙人参与，请其提供关键零部件或者进行组装。这与拍电影极为相似：制片合伙人聚在一起制作一部电影，随后散伙。为了拍下一部电影，又会出现一次新的聚集。外包就是这一点的体现。”
苹果电脑公司凭借自己的 ipod 音乐随身听和 itunes 网上音乐播放器迅 速赢得市场。如今，它们已经成为市场上占绝对优势的主导产品。苹果成功的首要原因是，它能够有效地把合作伙伴组织在一起。为了生产 ipod，苹果公司成功说服硅谷一家不知名的新创企业为其提供并定制关键的软件，另外还与东芝公司合作，研制微型大容量硬盘。产品由承包商在台湾组装，在不到九个月的时间里问世。再让我们看看网上音乐播放器，苹果公司成功地利用了自己在唱片行业里的中立地位，说服所有大型唱片公司抛开它们的顾虑和敌视情绪，让它们的音乐产品能在网上下载。作为先行，苹果得到的回报是：ipod 占得了全球 mp3 播放器的销售收入中的最大份额；在全部合法下载的音乐中，有三分之二是用itunes 下载的。
阿瑟还认为，受到技术变革的速度以及产品寿命不可预料的影响，市场变得“更像一家赌场，赌注比从前更大，风险也更高”。这就是为什么英特尔公司在近期 it 业衰退时，仍拿出 100 亿美元修建新的芯片生产厂。英特尔下的赌注是，相信需求将反弹，而且自己有能力为自己的芯片在电信和消费电子产品领域开拓新市场，这些将会消化新增的产能。英特尔公司首席执行官克雷格•贝瑞特（craig barrett）说，作为行业领袖，公司别无选择。
因此阿瑟认为，对“公司”最恰当的比喻是有弹性、不断改变的网络，而不是表面堂皇、与外界隔绝的金字塔式指挥控制机构。这一新形态的最好代表还未能进入我们的排行榜，但迟早会的。引起轰动的因特网公司 google 是一家年收入达 10 亿美元的私人公司，阿瑟认为，它的产品和组织机构“几乎都不是以实物的形式存在的”。公司的产品是 google 网上搜索服务所需的几百项特色技术，例如针对特定主题的更加有效的算法、公司为内容关联广告而设置的“查找引擎”、froogle 导购服务、自动化外语翻译功能，等等。
这些特色技术主要是由几十个三人一组的团队开发的，他们设法在几个月内将这些技术由概念发展到可以实施。与微软公司的视窗操作系统相比，google 在开发其整体服务时并不存在一个刚性结构。各个单项技术加在一起，就得到了一种更完善、内容更多的服务，同时各项技术还不断得到改进。从这个角度讲，google 的服务是新兴的事物，它永远都在一点点地改变，这主要应归功于首席执行
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