文／娄民安 先生

娄民安先生

　　1984年至1988年毕业于武汉同济医科大学药学系。
　　1996年10月创立北京祥乐经贸有限公司，任总经理。
　　2001年11月起，担任北京雪亮有限公司总经理。
 
　　《利润这样成长》讲的是“汝果愈学诗，功夫在诗外”的道理，文中提到的10个工具，看似琐碎，就我多年管理企业的实际经验看，实际上说的都肺腑之言，是行之有效的忠告。

建立最适合的管理流程，降低成本

　　利润是企业的生命，是生存的根本，好的利润成长能保证企业健康发展，但是利润成长的概念在企业发展的每一个阶段贯彻的方式不同。比如在企业最初进入市场的时候，最重要的是树立信誉，这就要求企业在市场宣传方面作较大投入，这阶段的利润成长概念就是要强调企业的社会及市场价值最大化，并且围绕着树立企业信誉中心来贯彻。

　　把利润成长的概念融进企业的运行中很重要，首先是定位，要分析面对的是什么样的市场，比如，要选择什么样的市场，做哪一类的商品会使企业的利润达到最大化，要把对象定在哪一类消费群体。

　　利润成长概念的关键是要把它转化到日常经营管理中去，通过不断地调控，找出一个最佳管理模型，建立适合企业自身的管理流程，以求降低管理成本，最终达到企业利润的最大化。这包括控制费用支出，协调商品库存，降低商品周转中的破损率，对人员进行培训以达到工作效率的最大化等。

　　在我们眼镜行业里，顾客都要求配镜立等可取，为了达到这种服务标准，以前我们每一个店都有一套验光和加工的设备，同时还有一套商品库存，然而，在只有一二十家店的时候还可以维持，但随着连锁店数量的增加，问题就显现出来了，库存量和设备占有量的增加提高了资金的占用率，而且由于专业人员分散在各个店，使得技术标准统一的难度加大，还使镜片的破损率上升，商品损耗率增加，这一切都意味着运营成本的增加，影响到企业的利润成长。

　　目前雪亮连锁店达到了70多家，我们既要满足顾客快速取镜的要求，又要达到标准统一，还要降低成本。为此，我们建立4个加工中心，并建立起一套网络管理系统。这样，在每家店里只需要配备一系列样品备用，店里的业务人员只要把顾客所需要的镜架，眼睛的度数，瞳距等所有相关的参数输入电脑传到公司的服务系统，加工中心根据这些参数进行配镜，然后配送到店。一家加工中心负责20家连锁店，加工设备需要量大大减少，由于设备的相对集中，数量减少，就可以引进高技术水平的设备，配镜标准水平也大大提高，成本降低。 

舍得花钱培训员工

　　企业把员工招到公司来，他们为企业创造价值是自己的职责和义务，但是员工在企业工作的过程中，企业必须要承担提升员工个人职业发展和能力责任，而员工的个人发展不仅仅是收入的增加。可是，很多企业过于追求企业的利润成长而不愿意花钱用于员工的成长。就这一点看，我们公司每年在员工成长员工各种培训的投入相当高，员工的个人能力提升了，从大的方面讲，可以提高他们的工作水平，增强其在激烈的人力竞争中的抗风险力，也是为社会做了贡献。从企业本身来讲，如果你把员工的能力从2提升到5，你可能投入了一些资金，但是你别忘了，这个员工在2的水平上和在5的水平上为你创造的利润价值显然是不一样的，你可以再把利润中的一部分用来增加员工自身的价值，员工在你的企业里能感觉到自己能力的提升，他在你的企业里工作的热情和对企业的忠诚度也将提高。这样就能进入利润成长的良性循环。

　　我们每年有3次大规模的员工脱产培训，培训的课程都是公司和高校视光学专业合作开发的，课程除了专业操作技能外，还有视光学基本知识和消费行为学等，除此之外还有各种小型的专题培训，对经理级的培训几乎一两个月就有一次。今年课题研发就投入40多万元。

适时调整利润增长指标

　　我们还根据行业发展趋势和企业自身的特点以及在同行业的优势与劣势，确定明确的利润成长进度表，制定了中长期发展目标，比如说五年发展规划，分成五个阶段，再分到每年的每个月，都有切实可行的利润增长目标，并根据具体情况进行调整。比如，去年赶上非典，我们就调低了利润增长指标，而下半年我们又根据消费市场的回升的情况再往高调。另外我们还把利润增长指标细分

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