一个生长在孤儿院中的小男孩，常常悲观地问院长：“像我这样没人要的孩子，活着究竟有什么意思呢？”

　　院长笑而不答。

　　有一天，院长交给男孩一块石头说：“明天早上，你拿着这块石头到集市上去卖，但不是真卖，记住，无论别人出多少钱，绝对不能卖。”

　　第二天，男孩拿着石头蹲在集市的角落，意外地发现有不少人对他的石头感兴趣，而且价钱愈出愈高。回到院内，男孩兴奋地向院长报告，院长笑了笑，要男孩明天拿到黄金市场上去卖。

　　在黄金市场上，有人出比昨天高十倍的价钱来买这块石头。

　　最后，院长让男孩把石头拿到珠宝市场上去展示，结果，石头的身价又涨了十倍，更由于男孩怎么都不卖，竟被传扬为“稀世珍宝”。

　　其实，每个企业就是这块石，男孩就是企业的运营者。企业没有变，运营者没变，外界环境没有变，惟独变化的是企业所扮演的角色，或在“集市”上扮演普通“日用品”的角色，或在“黄金市场”上扮演“黄金”的角色，或在“珠宝市场”上扮演“宝石”的角色，所体现的企业价值却有着极大的不同，简直是天壤之别。

　　社会具有诸多类型的企业，它们遵循着各自的规则运行着，在长期“进化”过程中，这些企业间逐渐形成一条条价值链，有的扮演着“剥削者”，有的扮演着“被剥削者”，有的扮演着“剥削者的帮凶”，有的却扮演着“既是剥削者又是被剥削者”的角色。根据这些企业生存的方式与特点，再以生物界生物链条的层次位置，将它们分为 “草食型”企业、“杂食型”企业、“共栖型”企业和“肉食型”企业四个层级。层级越高，企业及其产品的附加值就越高，控制整个行业的能力也越强，反之亦然。

　　进一步观察，发现有一类企业非常有趣：它们有能力开发新的产品线，获取更多的利润，但就是不做，却仅仅维持单一或几种简单的产品来维持生存，同时却利用自己对个别资源的占有，控制着大量的企业，比如美国通用电气仅生产飞机的核心部件――发动机，却不生产飞机；英特尔公司仅生产计算机芯片，却不生产计算机整机、鼠标、键盘、主板或硬盘；日立、松下、时代华纳等六大技术开发商不生产vcd，却以每台零售价在90美元左右的国产dvd收取20美元的专利费；美国高通公司仅出售专利技术和标准，却不生产和销售手机。

　　为什么？难道它们没有这个财力吗？没有该领域的人力资源吗？没做大的欲望吗？没有良好的外部环境吗？都不是，只因为它们是“肉食型”企业，它们不愿意花同样的精力去赚取少量的利益，或者说，它们运营的机会成本很高，不会轻易离开本行的。

　　“肉食型”企业就是小男孩在珠宝市场出售的“石头”，相反，“草食型”企业和“共栖型”企业则是在集市上出售的“石头”。

　　或者，根据企业运作内容以及提供企业和产品附加值大小进行排序，也可以这样进行分类和定位角色层级：

　　三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱；二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱；一流企业依靠卖品牌和技术挣其他企业的钱；超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱。规则、技术、品牌、管理等无形资产是企业的第一资本，它们的价值远远超过了有形资产。

　　其中，超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱，它是在控制着企业间的规则，控制着整个行业的运营规则。而企业内部规则的地位和作用又如何呢？在《规则：观念运营重于业务运营》一书开篇第一个观点就以明确指出：企业规则是企业的宪法，是企业所有规章制度的依据和指南，是企业一切活动遵循的指导方针。以下就是该节的主要观点：

　　――建立规则远比利用规则创造佳绩更重要；做企业规则的制定者，不做棋手，更不能做棋子。

　　――企业发展的速度取决于对规则的控制能力，规则的控制能力依赖于有序机制的建立。有序机制的执行程度表现为运营效率的高低，运营效率的高低直接反映出获利的多少。

　　――规则的有序程度以及维持规则有序的能力，才是评价企业好坏的惟一标准。

　　――维持规则的有序性――过程如果是对的，结果肯定是对的。

　　――董事长的第一职责是建立规则，第二职责是维持规则的秩序；总经理的第一职责是维持规则的秩序，第二职责是带领下属利用规则创造佳绩。

　　那么，怎样才能成为“肉食型”企业或“杂

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