同时，大卫奔走在9个加盟商区域间，用最为直接的方式告诉他们，“我喜欢肯德基的炸鸡，可是我不懂如何来经营炸鸡业务，但你懂。我希望知道，如果你是我，会怎么做。”大卫凭借这句话，很快征服了加盟商。“你们才是企业‘创业者’”

    有了与“加盟商”谈判成功的先例，大卫坚持自己独特“管理文化”更加游刃有余。当百事高层决定把业绩更为糟糕的必胜客交给他时，他一点也不担心能否找到解决的办法。

    “我把他们关在屋子里，让他们不停争论。”大卫说，争论可以让所有的人认识到问题的严重性，也可以找出解决问题的答案。大卫告诉这些已经丧失斗志的经理们，他需要他们的帮助，只有他们才能拯救必胜客。

    “直到有位经理说，他们70％的利润都来自外卖，另外一位经理突然从椅子上站起来，说，对，‘就是这样！’随后，大家都激动得站起来，欢呼到，‘就是这样！’。”大卫说到这里，再次开怀大笑。

    1997年，出于战略考虑，百事公司总裁罗治·艾瑞克决定将肯德基、必胜客和塔可钟等餐饮部门的品牌从百事剥离，成立百胜全球餐饮集团（TriconGlobalRestaurantsInc.,2002年改为Yum!BrandsInc.），随后又在纽约证券交易所上市。罗治认为，饮料与餐饮市场发展条件和速度等许多因素不尽相同，所以要做好百胜，必须要有一个单独并且专注的管理团队。

    此时已是肯德基和必胜客两大业务总裁的大卫向罗治推荐了安迪·皮尔森，百事公司的前任CEO、哈佛商学院教授。在大卫接触过的CEO中，他认为，只有安迪能够最迅速地找到业务核心，并将其带上正轨。巧合的是，此时的安迪，却向罗治推荐了大卫。他对罗治说，“大卫才是公司的灵魂所在。”

    于是，一个亦师亦友的组合成型：72岁的安迪担任CEO；44岁的大卫担任副总裁。

    “从现在起，我所有的工作就是帮助你。”安迪这句话至今仍让大卫感动不已，并发誓要改变原有企业官僚的体制和作风，建立新的企业文化。

    大卫激励餐厅经理说，你们才是企业的“创业者”。大卫总会将自己的感触和学到的新东西，写成随笔与员工分享。他将自己的“规则”写下来，悬挂在员工随处可见的地方：“员工第一位，客户满意度和利润其次”、“要对人们的声音予以回应，而不仅仅是听”、“每位餐厅经理都是第一领导者”。

    百胜员工流失率，远远低于行业平均水平。在中国百胜餐饮集团总部位于上海的办公室里，越来越多的餐厅员工照片开始出现，他们是“金钟人奖”和“飞龙奖”的获得者。餐厅经理若成为“冠军管理”者，将同全球其他地区的“管理冠军”，一起飞到美国总部，与大卫共进晚餐。“成功让你更有张力”

    对于大卫的这种管理风格，原通用总裁杰克·韦尔奇给予了高度评价。他在自己的第二本书《赢》中写到：“年轻的CEO大卫·诺瓦克，他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室。”
    “我很开心他这么说。”大卫愉快地接受了外界赞美。这位一高兴就哈哈大笑，并且喜欢用欢呼和击掌表达胜利喜悦的CEO，每天都在考虑“人的问题”。他思考最多的，就是如何找到优秀的人才，如何将人放到最合适的地方。

    这次，大卫来中国两天，有一整天都在评估和规划人员问题，另一个半天解决运营问题。

    然而，除了“倾听”，公司的高速发展与大卫的“征服力”密不可分。大卫说，他很着急如何能让肯德基开店的速度再快一些。“有时候，甚至想明天就又能建一个新餐厅，但你知道这不可能。”最近两年，肯德基在中国每年的开店速度已经高达300家左右。“任何一个快速发展的企业总会显得很着急。”

    目前，百胜全球餐饮集团包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及LongJohnSilver’s（LJS）等五个世界著名餐饮品牌。虽然销售额和利润远不及麦当劳，但百胜已经以超过34000家门店规模———比对手麦当劳多出2000多家———无可置疑地成为全球最大餐饮连锁集团。

    大卫将自己和百胜这种进攻性，归结于自己童年不断迁徙的经历：他的父亲是美国国家海岸与地质调查局的工程监理。由于父亲工作的关系，小诺瓦克每3个月就要搬一次家，7年级的时候已经在27个州生活过。这样的生活不仅培养了大卫很强的适应性，教会他如何积极主动地与人沟通，还让大卫养成了一种强烈的征服欲望。

    “你必须具备极强的征服欲，才能快速进入别人的圈子。”大卫对记者说，“在商业上，成功会让你变得更有张力。”

    采访结束，走出门口，大卫突然扭过头说，“我还有一个心愿，就是尽快把‘东方既白’（百胜旗下的中式快餐店）带到美国去。”

    “如果你不善待你的员工，你就永远别指望他会善待你的顾客。”

    “你必须具备极强的征服欲，才能快速进入别人的圈子。”

    “我是一个非常热情的人，但是我要时刻提防不让自己的热情淹没了理性。”

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