ble> 　　从拆分传闻到人事大调整，到更换标识，联通前进之路不缺的是焦点。作为中国目前唯一的一家全业务通信运营商（同时拥有gsm网和cdma1x网，以下简称g网和c网），联通把c网目标人群锁定为中高端，g网目标人群锁定为低端，然而联通的“博爱”相比移动对gprs的“专情”并没有收割到更多的果实，广种往往薄收，联通的处境只能用尴尬二字形容。联通经常在g网与c网的权衡中顾此失彼又厚此薄彼，在过去的几年中，g网挑起了联通收入和盈利的“大梁”，但g网贡献的盈利要用来填平c网的亏损窟窿，而对g网的投资却少之又少，g网投资的缺失，又使g网技术水平落后、容量紧张，导致g网arp（averagerevenueperuser)值连年下降，g网造血功能的严重不足也直接影响了整体利润的增量。不顾自身资源条件去无节制的满足用户需求也许是使自身“贫困”的一种途径，联通在通信市场上的不如意，可以归因于其患得患失和战略上的游离，进而导致其对自身定位的模糊不清。联通从一开始就夹在中国移动和中国电信的中间，这似乎注定了联通今天的窘困。

　　联通的窘困

　　在中国3g进程中，包括设备供应商、运营商、消费者在内的各方都一直在翘首期盼信息产业部能尽早揭开3g的盖头，但信息产业部的守口如瓶让各利益方不得不在等待中为3g下注，把自己的命运交给运气。联通手中握着两张网，但信息产业部显然不可能为一家运营商颁发两张3g牌照，因此3g牌照发放前，拆分联通绝非空穴来风。另外，联通c网的盈利困难成为坊间风传拆分联通的直接诱因。过去几年推广c网业务，导致联通两网发展不但没能产生协同效应，甚至于彼此难以协调。联通一方面为了提高网络覆盖率，增加c网用户，大力投资c网建设，但是另一方面，c网定位于高端的策略却摇摆不定，arpu（averagerevenueperuser)值一降再降，以至于营业收入不能填平成本的窟窿，c网连年亏损。

　　在市场普遍预期中国“上3g必先二次重组运营商”的背景下，考虑到联通的尴尬处境，拆分联通，在部分人看似乎顺理成章。坊间更是传闻中国联通旗下的cdma网络将并入中国网通，gsm网络并入中国电信，人员结构和原有的固网及长途电话网络，北方部分并入中国电信，南方部分并入中国网通，新的重组完成后，政府将发放3张3g牌照。而如此郑重其事的传闻往往容易让人信以为真，于是有人得出结论，联通拆分传闻都是“双网”惹的祸。

　　如果“双网”的罪名成立，那么更确切的说，c网是真正的“原凶”。联通2005年全年的营业收入仅为870亿元，净收入只有49亿元。这样的净利润在竞争激烈的家电业也许十分现实，但作为一家具有垄断背景、手中握有排它性资源的国有控股通信企业，这显然是以接受的。而如果在行业内作一个比较，联通的利润，不到中国移动净利润的十分之一，也不足中国电信净利润的五分之一，只有中国网通净利润的三分之一强。对于拆分联通，电信管理方面的行家阚凯力先生更是概括出了四点好处，好处一，竞争更充分，有利于降低资费；好处二，解决联通目前两张网“左手搏右手”的内部竞争；好处三，gsm和cdma两网可充分发挥效用；好处四，节约给中国移动、电信、网通发放牌照必然带来的巨额投资。由此看来，联通当前的处境十分微妙和尴尬，日子并不好过。

　　3g前夜，联通的救赎

　　面对窘困，联通没有选择回避，还是把3g看作自我救赎的机会。联通开始为3g提前布局。作为2g时代的弱者，要想在3g时代实现突破，笨鸟先飞也许是最笨但又最实际的方法。而被称为3g元年的2006年，联通显然加快了布局的速度。

　　3g时代，2g时代的人员配置和组织架构只能借鉴，而不能复制，为此联通进行了一次大面积、全范围的人事调整。自2004年，联通的董事长杨贤足退休，电信董事长常小兵空降成为联通董事长。此后，常小兵对联通进行了一系列的内部人事和部门架构的手术。联通通过对外公开选聘，将两位原省级分公司总经理杨小伟、李正茂提升为集团副总裁，原广东移动总经理李刚及原安徽电信总经理张钧安升任联通副总裁。进入2006年，联通公司又宣布和实施了一系列新举措，包括对集团组织结构和人事的变革，其中包括正在进行的“四下六上”的董事变动。李秋鸿辞去执行董事职务；卢永仁及叶丰平辞去执行董事兼副总裁职务，除以上三位执行董事外，刘韵洁也辞去非执行董事职务。他们辞职已经在4月1日生效。同时，中国联通新任命

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