ble> 　　中国向来不缺乏优秀的品牌制造者，但是却缺乏优秀的危机管理者。有少看似非常强大的企业在一夜间成，叱喀风云三五年，却往往在遭遇到一两个似乎很小的、企业及时采取措施就完全可以控制的“小麻烦”后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去，并且是一泻千里，不可收拾。三株、秦池、爱多等一批中国旗舰企业莫不如此。如果把危机看作一匹脱缰的野马，那么危机管理就是最好的驾驭术。在一批批企业倒下的同时，我们也看到了这样一些画面：强生公司在与三株类似的中毒事件中依然安稳；全聚德在禽流感危机事件中仍旧乘风破浪……原因何在？因为它们具有优秀的危机管理意识和体系。

　　连锁零售企业们的生存与发展，仅仅就是因为基础不牢而败退于衰亡吗？其效益链变成资金消耗窟，仅仅就是因为扩张而造成入不敷出这么简单吗？当然不是。其中的原因正是多种多样的。也就是说，国美们的危险同样来自多个方面。

　　勿须急功近利

　　国美电器的连锁模式悄悄地改写了中国家电市场的销售规则，蓦然回首，国美电器的辉煌也走过了10多年历程。另类的悖论并不能湮没国美在家电零售领域的领先地位，国美如今依然是以领先者的身份在家电零售领域充当着重要角色。国美集团总裁黄光裕在上海宣布：“到2008年，通过网络扩张，国美的销售额将达到1200亿元人民币。届时，国美将成为世界500强企业。”对于国美电器的快速扩张，笔者十分赞赏，但同时又十分担忧，到目前为止，国美的战略问题、管理问题还需要进一步完善，如果在企业管理、企业文化、战略营销、品牌塑造、危机管理、财务管理、成本制等问题上没有一个科学合理的整合，那么国美电器的过快扩张，不仅不能给国美电器带来辉煌，相反会急剧加速国美电器的死亡，就会步入名噪一时的“红高粱”、亚细亚的后尘，像划过天空的流星一样昙花一现。笔者非常担心的是，人们只看到国美电器的辉煌时代，却没有看到辉煌背后的诸多问题，这些问题一旦在某一个时刻暴发，国美能否运用自如，笔者深表怀疑。

　　纵观国内连锁零售巨头们的生存与发展举措，就不难发现，其中充斥着太多的急功近利的东西。这些，并最终蒙蔽甚至是取代了连锁零售商们的生存与发展战略。
　　国美们要想做百年老店，要想与沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头一较高低，现在就很有必要仔细想一想了。如：自己要达到战略目标，到底应该怎么走？是急功近利还是应该老老实实的稳打稳扎？这样走的安全系数又有多高？如果不这样走，里面又似乎充斥着更多的不安全因素？安全了，速度又该怎么保障呢？确保战略目标的实现，自己又该做些什么呢？

　　作为一个立志长远的连锁零售商来说，要做到战略正确，战术对头，首先就要结合自己在行业中所处的地位和整合自己所拥有的资源，就要将战略目标一阶段、一阶段的分解为战术目的，然后才轮到寻找最合适的战术手段。

　　上海永乐家电，亦是与国美、三联、苏宁等家电连锁业前列的家电连锁零售商。该企业近两年的出镜机会不是没有，但是它并没有争着跳到公众前做秀。因为，永乐正在为自己的更大发展甘愿寂寞、夯实基础。在这两年中，永乐家电主要做了两大方面的事。

　　其一，储备自己的经营管理人才库将民营企业的体制优势，以股份、期权及发展空间等，变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。

　　其二，导入、完善和贯彻erp（企业资源管理）。因为永乐家电认为，在连锁体系中即使形象乃至经营理念什么都连锁了，但是，如果资金链、库存等不能高效连成整体，都不能实现共享，那连锁零售企业的根子就不稳。为参与和胜出竞争，为未来，锁零售企业们早该收起浮躁的心态，这般稳打稳扎的做了。

　　弱化“通路利润”

　　商业规则是基业常青的代名词，无疑国美电器要基业长青，就必须改变目前的江湖规则，尽快使国美电器回到商业规则中来，商业规则是建立在管理规范化基础之上的。如果管理没有规范化，那么国美电器的未来就增添了许多未知的因素，特别是现在的商场上，诸多不确定因素就会导致一个企业的死亡，国美电器同样如此。

　　国美电器的管理规范化必须从战略、品牌、

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