，直到现在许多同行业人士都记忆犹新，但他们无一例外的对此举给予了大力的抨击，斥责为恶性竞争的典型，扰乱了市场的正常秩序，是饲料市场的“价格屠夫”。
而从那之后，六和的产品价格就一直保持在同类型产品价格最低的位置。
少规章制度的管理
与大多数企业相比，六和管理上看似不合情理的事情还有许多。六和集团有关部门的人士表示，“许多企业来学习时总问我们，你们有没有什么好的管理制度规章？我们拿回去学一学。每次我们都只能抱歉说，好像我们没有什么特别好的规章制度。”的确，任何人来到六和，第一个感受是其规章制度实在是少的可怜。
虽没有制度的约束，但六和的员工却是异常积极。例如六和下属的业务员为了推广饲料，甚至可以做到去串户的营销，与农户达成一种水乳交融非常亲密的关系。鲁中片区营销专员李金森表示，对于业务员，他们基本采取放开式的管理，根本没有什么强制性的要求。“基本靠业务员的自觉。我们没有上下班打卡制度，没有硬性的规定每天要拜访多少用户，对于拜访表格，串户调查表，更是从来不检查。”
而之所以这样做，据说是因为考虑到人的本性。“人家来六和本来就是来赚钱的，而这里收入的多少完全是与其业务量的大小相关的，因此还是发挥各人的主观能动性为好。”
“当然也会出现有人比较懒的情况，但总体而言利大于弊。” 李金森表示。
虽然李金森描述的六和“粗放式管理”，与企业界流行的“精细化管理”大相径庭。但孙承博表示，六和的企业文化本就是对严格管理不以为然，认为许多企业已堕入误区，“过多把管理用在了管理上”，而这样的管理，反会大大增加人员的管理费用，造成了机构的臃肿浪费，提高了生产的成本。
六和最大的管理特点是宽容，不注重任何形式。即便是孙承博般不懂生产设备也不用担心被人诟病。另一个管理特点就是少规章少制度，其思路就是尽可能地减少监督的环节，精简人员。大大降低管理费用支出，成本降低，增加产品的竞争力。
惊人精简的公司
六和集团总部人员之精简，即使是见多识广的记者，也非常吃惊。一个销售规模达100亿元的大型集团总部办公人员居然只有区区50人，其办公区居然在一栋普通的办公楼中的一层，甚至比不上许多中小型企业。
而在下属企业，其人员的精简也完全可用惊人来形容。
以鲁中片区为例。片区管理着6个下属公司，11个独立的车间，2005年销售饲料90多万吨，年销售收入高达17亿元，但整个片区总部的管理人员也只有6个人。一个总经理，一个财务总监，一个营销总监，一个行政总监，以及一个原料品管专员，一个生产专员。其办公地点就在下属的潍坊六和公司里边的一排平房之内。
在片区下属的潍坊公司，其管理机构也同样的精简。整个公司所有的管理人员几乎就集中在一个20平方米左右的办公室里。总共有10人左右，包括几名财务，几名销管；一名生产负责人，品质原料负责人，以及几名维修部员工。
一个相当有意思的管理细节是，在公司里甚至没有设一名主持大局的总经理。
尽管人员少，但企业运转的依然很流畅。这得益于六和一直实行的模糊边界式的管理。
六和的管理是相当强调专业性的。作为片区总经理的孙承博完全可以不懂得厂区里的设备，“因为术业有专攻，这些交给那些专门的人才就足够了。”
但对那些非专业性（非常规）工作，六和则更强调一种模糊边界式的管理。比如饲料公司的销管，主要职责是销售开票业务，同时还接受用户的投诉，市场信息的反馈，同时还分管整个公司和片区的行政方面的日常事务，行使着办公室的部分职责。
因为是模糊边界的做法，因此员工间的职责不会划分得非常清晰，对那些工作职责模糊的地区，就需要员工用工作主动性去弥补了。六和非常强调相互间的协同补位，同时同事之间的关系都相当融洽。“没有人盯人，人防人的气氛，大家在一起就是来做事。”
六和的文化是相当宽厚宽容的，一再强调的是要打破官本位，淡化权本位。由于并没设置相互监督、相互制约的部门，自然公司内部的争斗也就少。
员工收入是业绩的一部分
六和的一切似乎都可以归结到其企业文化上面。“善、干、学、和”，其中“善”是基础和前提，是时时处处为他人着想；“干”和“学”是达成“善”的过程和途径；“和”是结果，是通过“善”、“干”、“学”自然实现的一切关系状态。在经营中大力实施“微利经营、服务营销、密集开发”的市场开发策略，努力为广大客户提供高质量、低价位、服务力强的产品。所有六和对内对外做的一切似乎都可以与这种“和”联系在一起。
这些优秀的经营文化理念，进一步促进了企业的快速发展。
六和集团的企业文化强调“六个和”
而从那之后，六和的产品价格就一直保持在同类型产品价格最低的位置。
少规章制度的管理
与大多数企业相比，六和管理上看似不合情理的事情还有许多。六和集团有关部门的人士表示，“许多企业来学习时总问我们，你们有没有什么好的管理制度规章？我们拿回去学一学。每次我们都只能抱歉说，好像我们没有什么特别好的规章制度。”的确，任何人来到六和，第一个感受是其规章制度实在是少的可怜。
虽没有制度的约束，但六和的员工却是异常积极。例如六和下属的业务员为了推广饲料，甚至可以做到去串户的营销，与农户达成一种水乳交融非常亲密的关系。鲁中片区营销专员李金森表示，对于业务员，他们基本采取放开式的管理，根本没有什么强制性的要求。“基本靠业务员的自觉。我们没有上下班打卡制度，没有硬性的规定每天要拜访多少用户，对于拜访表格，串户调查表，更是从来不检查。”
而之所以这样做，据说是因为考虑到人的本性。“人家来六和本来就是来赚钱的，而这里收入的多少完全是与其业务量的大小相关的，因此还是发挥各人的主观能动性为好。”
“当然也会出现有人比较懒的情况，但总体而言利大于弊。” 李金森表示。
虽然李金森描述的六和“粗放式管理”，与企业界流行的“精细化管理”大相径庭。但孙承博表示，六和的企业文化本就是对严格管理不以为然，认为许多企业已堕入误区，“过多把管理用在了管理上”，而这样的管理，反会大大增加人员的管理费用，造成了机构的臃肿浪费，提高了生产的成本。
六和最大的管理特点是宽容，不注重任何形式。即便是孙承博般不懂生产设备也不用担心被人诟病。另一个管理特点就是少规章少制度，其思路就是尽可能地减少监督的环节，精简人员。大大降低管理费用支出，成本降低，增加产品的竞争力。
惊人精简的公司
六和集团总部人员之精简，即使是见多识广的记者，也非常吃惊。一个销售规模达100亿元的大型集团总部办公人员居然只有区区50人，其办公区居然在一栋普通的办公楼中的一层，甚至比不上许多中小型企业。
而在下属企业，其人员的精简也完全可用惊人来形容。
以鲁中片区为例。片区管理着6个下属公司，11个独立的车间，2005年销售饲料90多万吨，年销售收入高达17亿元，但整个片区总部的管理人员也只有6个人。一个总经理，一个财务总监，一个营销总监，一个行政总监，以及一个原料品管专员，一个生产专员。其办公地点就在下属的潍坊六和公司里边的一排平房之内。
在片区下属的潍坊公司，其管理机构也同样的精简。整个公司所有的管理人员几乎就集中在一个20平方米左右的办公室里。总共有10人左右，包括几名财务，几名销管；一名生产负责人，品质原料负责人，以及几名维修部员工。
一个相当有意思的管理细节是，在公司里甚至没有设一名主持大局的总经理。
尽管人员少，但企业运转的依然很流畅。这得益于六和一直实行的模糊边界式的管理。
六和的管理是相当强调专业性的。作为片区总经理的孙承博完全可以不懂得厂区里的设备，“因为术业有专攻，这些交给那些专门的人才就足够了。”
但对那些非专业性（非常规）工作，六和则更强调一种模糊边界式的管理。比如饲料公司的销管，主要职责是销售开票业务，同时还接受用户的投诉，市场信息的反馈，同时还分管整个公司和片区的行政方面的日常事务，行使着办公室的部分职责。
因为是模糊边界的做法，因此员工间的职责不会划分得非常清晰，对那些工作职责模糊的地区，就需要员工用工作主动性去弥补了。六和非常强调相互间的协同补位，同时同事之间的关系都相当融洽。“没有人盯人，人防人的气氛，大家在一起就是来做事。”
六和的文化是相当宽厚宽容的，一再强调的是要打破官本位，淡化权本位。由于并没设置相互监督、相互制约的部门，自然公司内部的争斗也就少。
员工收入是业绩的一部分
六和的一切似乎都可以归结到其企业文化上面。“善、干、学、和”，其中“善”是基础和前提，是时时处处为他人着想；“干”和“学”是达成“善”的过程和途径；“和”是结果，是通过“善”、“干”、“学”自然实现的一切关系状态。在经营中大力实施“微利经营、服务营销、密集开发”的市场开发策略，努力为广大客户提供高质量、低价位、服务力强的产品。所有六和对内对外做的一切似乎都可以与这种“和”联系在一起。
这些优秀的经营文化理念，进一步促进了企业的快速发展。
六和集团的企业文化强调“六个和”
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