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首先是“和自己”；也就是要善待自己，六和认为如果连自己都不能善待，那就不能善待别人。
第二是“和员工”，企业要与员工水乳交融，给员工以成长的机会。据称六和曾提出过一句话是：员工的收入也是企业业绩的一部分。要让员工感受到做工作不是为了企业而工作，而是为了自己工作。
第三是“和同行”，六和提出“同行不是竞争对手，而是真正的同行者”。
第四是“和社会”；
第五是“和用户”，用六和的文化说，用户是企业生存的基础，因此一定要对用户给予最好的服务和对待。
第六是“和供应商”；把供应商当成是自己真正的合作伙伴，绝不能因为自己处于下游，拥有某种事实上的强势就压榨和恶劣地对待自己的供应商。
以“和员工”为例，据记者观察，六和员工的收入相比同行是相当高的。鲁中片区王重华就回忆，1997年，当王重华担任着一个基层公司的会计组长职务时，他的工资水平与一般的山东企业都差不多，为一千余元。在事先没有任何征兆的情况下，忽然集团里就下发了一个通知，他的工资就忽然上涨近两倍到三千多元，几乎所有员工都按照同样的比例上涨。
这一举措使得当时的六和，在山东省内的饲料企业中的收入一下子拉开了档次。一个明显的后果是，许多行业内的优秀人才纷纷加盟六和，包括孙承博、李金森等都是这时加盟六和的。
此外工资的上涨，造成了员工忠诚度的提高。王重华就表示，他对六和的感激是无以言表的，因此他今后一定会继续忠诚服务于六和。与他的表态相似，记者在六和采访时，所采访过的绝大多数员工都表达了类似的心态。
在“和员工”方面，六和的另一个做法是对员工培训一直非重视。据称，每年六和用在培训上的花费就高达一千万元左右。六和自身也有培训基地，经常邀请国内的一些最著名的经营和管理学者来为企业的员工做培训，华夏基石咨询集团董事长彭剑锋等都是六和培训的常客。而陈春花之所以能够到六和来担任企业的总裁，也是最先是给六和做培训时走进了六和领导人的视野的。
总起来看，六和的文化就象它的企业名称所显示的，是非常重视一个“和”字的。这个和字有和谐、和睦、温和、友好、宽容、善良等等多重的含义，体现了六和对内对外的方方面面。
简化流程的偏执
六和的企业文化推崇的是绝对的畅所欲言，并尽可能淡化“官”的色彩。六和人都有一种尽可能地简化程序优化程序的偏执，千方百计想办法优化流程，让管理变得更加简单，更为高效。
比如，在潍坊公司就发生过这样一种情况。原先原料入库的流程是：运输司机拉一车原料到来后，先要排队过磅检查验收，然后入库，然后在到公司办公室排队领取运输款，当有大批原料集中到站的时候，这条流程要排两次队，就会极大的耗费时间，导致一名司机一天只能拉一趟原料。
而六和的财务人员看到这种情况，就主动提出带着现金到大磅那里，只要司机排队过完磅，就可以立即拿到现金。然后返回去还可以再拉一车原料过来。于是六和的财务在提供这项服务的时候，也与司机们协商，既然效率提高了，可以多拉一车货，那是不是也应该把运费降低一些？
类似这样的事例还有许多。
在六和这样一个“人治”色彩非常浓的企业里，这样的文化当然是与它的领导人的一贯作风分不开的。六和的老板兼创办人总共有3人。最核心的应属原先六和的董事长，目前仍任资深董事长的张唐之。作为一名农学院的毕业生，张唐之曾长期在农业基层一线工作，后来担任淄博的一家国营饲料厂的厂长一职。在这一职位上，张唐之将一家原本亏损累累的工厂带上了红红火火的发展道路。但国营企业僵硬死板的机制却让他越来越难以忍受。1993年也让他萌生了自己创业的念头。
由于张唐之董事长近年来长期在新加坡治病，因此记者没有能够见到他。但从其他地方了解到的情况，都描述他是一个行事低调，极其平易近人的领导。据说，在他身体好的时候，会经常自己买些螃蟹一类的东西，然后下到各个基层，与大家一起喝酒吃饭，聊些工作上的或家庭一类的琐事，“完全像自己人一样。”
六和宽松的管理方式，却没使得六和成为懒惰者、贪污腐败的温床。六和员工承认，公司内部形成了一种非常强烈的“比学赶超”的工作氛围，而这种比学赶超的劲头相当程度上是用信息的透明来营造的。
采购一向是中国最不放心的一个环节，也最容易发生一些灰色的交易。六和的管理是如此宽松，难道不怕这些灰色交易的腐蚀吗？六和如今的副董事长黄炳亮承认，六和当然不能完全杜绝这些现象的发生。但即便这样，六和也绝对不会专门去设置一个部门
首先是“和自己”；也就是要善待自己，六和认为如果连自己都不能善待，那就不能善待别人。
第二是“和员工”，企业要与员工水乳交融，给员工以成长的机会。据称六和曾提出过一句话是：员工的收入也是企业业绩的一部分。要让员工感受到做工作不是为了企业而工作，而是为了自己工作。
第三是“和同行”，六和提出“同行不是竞争对手，而是真正的同行者”。
第四是“和社会”；
第五是“和用户”，用六和的文化说，用户是企业生存的基础，因此一定要对用户给予最好的服务和对待。
第六是“和供应商”；把供应商当成是自己真正的合作伙伴，绝不能因为自己处于下游，拥有某种事实上的强势就压榨和恶劣地对待自己的供应商。
以“和员工”为例，据记者观察，六和员工的收入相比同行是相当高的。鲁中片区王重华就回忆，1997年，当王重华担任着一个基层公司的会计组长职务时，他的工资水平与一般的山东企业都差不多，为一千余元。在事先没有任何征兆的情况下，忽然集团里就下发了一个通知，他的工资就忽然上涨近两倍到三千多元，几乎所有员工都按照同样的比例上涨。
这一举措使得当时的六和，在山东省内的饲料企业中的收入一下子拉开了档次。一个明显的后果是，许多行业内的优秀人才纷纷加盟六和，包括孙承博、李金森等都是这时加盟六和的。
此外工资的上涨，造成了员工忠诚度的提高。王重华就表示，他对六和的感激是无以言表的，因此他今后一定会继续忠诚服务于六和。与他的表态相似，记者在六和采访时，所采访过的绝大多数员工都表达了类似的心态。
在“和员工”方面，六和的另一个做法是对员工培训一直非重视。据称，每年六和用在培训上的花费就高达一千万元左右。六和自身也有培训基地，经常邀请国内的一些最著名的经营和管理学者来为企业的员工做培训，华夏基石咨询集团董事长彭剑锋等都是六和培训的常客。而陈春花之所以能够到六和来担任企业的总裁，也是最先是给六和做培训时走进了六和领导人的视野的。
总起来看，六和的文化就象它的企业名称所显示的，是非常重视一个“和”字的。这个和字有和谐、和睦、温和、友好、宽容、善良等等多重的含义，体现了六和对内对外的方方面面。
简化流程的偏执
六和的企业文化推崇的是绝对的畅所欲言，并尽可能淡化“官”的色彩。六和人都有一种尽可能地简化程序优化程序的偏执，千方百计想办法优化流程，让管理变得更加简单，更为高效。
比如，在潍坊公司就发生过这样一种情况。原先原料入库的流程是：运输司机拉一车原料到来后，先要排队过磅检查验收，然后入库，然后在到公司办公室排队领取运输款，当有大批原料集中到站的时候，这条流程要排两次队，就会极大的耗费时间，导致一名司机一天只能拉一趟原料。
而六和的财务人员看到这种情况，就主动提出带着现金到大磅那里，只要司机排队过完磅，就可以立即拿到现金。然后返回去还可以再拉一车原料过来。于是六和的财务在提供这项服务的时候，也与司机们协商，既然效率提高了，可以多拉一车货，那是不是也应该把运费降低一些？
类似这样的事例还有许多。
在六和这样一个“人治”色彩非常浓的企业里，这样的文化当然是与它的领导人的一贯作风分不开的。六和的老板兼创办人总共有3人。最核心的应属原先六和的董事长，目前仍任资深董事长的张唐之。作为一名农学院的毕业生，张唐之曾长期在农业基层一线工作，后来担任淄博的一家国营饲料厂的厂长一职。在这一职位上，张唐之将一家原本亏损累累的工厂带上了红红火火的发展道路。但国营企业僵硬死板的机制却让他越来越难以忍受。1993年也让他萌生了自己创业的念头。
由于张唐之董事长近年来长期在新加坡治病，因此记者没有能够见到他。但从其他地方了解到的情况，都描述他是一个行事低调，极其平易近人的领导。据说，在他身体好的时候，会经常自己买些螃蟹一类的东西，然后下到各个基层，与大家一起喝酒吃饭，聊些工作上的或家庭一类的琐事，“完全像自己人一样。”
六和宽松的管理方式，却没使得六和成为懒惰者、贪污腐败的温床。六和员工承认，公司内部形成了一种非常强烈的“比学赶超”的工作氛围，而这种比学赶超的劲头相当程度上是用信息的透明来营造的。
采购一向是中国最不放心的一个环节，也最容易发生一些灰色的交易。六和的管理是如此宽松，难道不怕这些灰色交易的腐蚀吗？六和如今的副董事长黄炳亮承认，六和当然不能完全杜绝这些现象的发生。但即便这样，六和也绝对不会专门去设置一个部门
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