去监督，因为那样浪费的成本更大，更重要的是败坏了企业里的气氛，让员工相互猜忌，而这是六和的企业精神中最反对的。
在这前提之下，抑制灰色交易，主要依靠提高透明度，让大家都能相互间看到各自的采购品质和采购价格。同时由于六和的收入一向不错，员工对企业的忠诚度也高，绝大多数人都根本不屑于去做那些鸡零狗碎、见不得阳光的事情。
财务的严格
尽管六和奉行的是宽松管理，但唯有一项管理是相当严格的，那就是六和的财务系统。
在位于青岛市风景秀丽的石老人风景区的六和集团总部，虽然总部管理人员不过50人，但隶属财务和审计部门的人员就有十五六人之多。并且这一部门还直接与各下属单位的财务部门进行直接的对接，实行直属式的领导。
以六和的鲁中片区为例，片区总经理孙承博拥有相当大的权利。他直接与集团的总部签署年度的目标责任，拥有对鲁中片区六家分公司，11个车间的经营管理的全责但他却无法指挥担任着鲁中片区财务总监的王重华，王重华的职责是直接对集团的财务部负责的。同样，片区下属的各个分公司的财务人员也只对王重华负责，而不听命于其他人。
除了直线式的直接指挥之外，六和的财务制度也设计的相当有特色。各片区各分公司所有的销售回款都要每月无条件地上缴到公司总部，然后根据下一月的生产计划向总部申领流动资金。而假如由于经营方面出现了问题，导致流动资金的申领最后超出了计划的范畴，那么就需要向总部交纳多使用这些资金的利息。
同样的，若片区运营的相当成功，资金的周转特别快，流动资金的申领额度减少，而上缴的资金增多，那么同样集团也将向各片区支付利息——当然所有这些都将在年度责任目标中加以体现。
实际上，虽然六和的饲料产品的单品利润很低，但所有的产品都是现金交易，因此可以迅速获得大量现金。这些资金从各个单位聚合起来，总现金数量就可以达到一个庞大的层级，稍加以运用，就可能会产生巨大的效益。
除了掌握集团的资金安全之外，在整个集团之内，财务系统的另一个重要功能是体现在六和的内部监督管理方面。在六和集团，每月有两个层次的会议是非常重要的。就是整个集团内的总经理经营检讨会，和各片区、事业部内部的经营检讨会。在这两个等级的会议中，第一项的内容几乎每次都是无例外的由财务总监来发言，宣读讲解集团或各个片区、事业部内部的财务分析报告。
这两级的经营检讨会在六和的管理体系中的确是分外重要。但即便这样，在这样的经营检讨会上也与一般的企业不同。用企业有关人士的话说，就是“在六和的文化中既没有批评的文化，也没有表扬的文化。”作为集团高层的那些管理者几乎很少会主动批评某个人或赞扬某个人。
但这也并不表明，六和的两级会议是一团和气。由于各单位存在的问题，在财务分析上都已摆到台面上，所以各总经理对问题的检讨都会相当的坦诚深刻。而在这样的氛围里，也不由得让人赶紧想办法改进问题。
投资公司式的集团总部
目前来看，六和集团总部架构相当简单，除了财务体系外，更类似于投资公司的架构。集团公司不负责具体的经营，这些经营的权利全部下放到集团里的各个片区（这些片区仅在山东省内就有六个，此外还有东北、江苏、豫南豫北等片区），以及肉食、养殖等事业部当中。
相比相同规模集团，营销以及品牌管理部门惯有的强势，在六和总部不但谈不上庞大，甚至根本就没有创设这两个部门，其营销全部下放到各个片区和事业部当中。
在六和品牌非但没有专人负责，在品牌塑造方面还是做得比较弱势的。六和很少会在传媒发布广告，其销售主要依靠终端营业代表对顾客无微不至的服务和说服，来拉动销售。关于具体的营销做法，集团总部只是制定了一个大方向，几个粗线条的规定要求，比如要全心全意地服务用户等，其他一律不管。由于缺乏细则，导致各个分支机构营销做法虽大同小异，但在具体名称上则五花八门。比如在鲁中片区叫串户营销、数据库营销，而在胶东片区则称之为价值营销，鲁西北片区则为跨职能服务营销。虽叫法不同，但内部交流却很多，大家都在积极的相互学习。
在销售组织中，六和不仅有串户销售的业务代表，而且还配有专业的技术专家，来专门解决养殖户所面临的各种问题。这些技术专家不负责销售，只负责为养殖农户提供各种专业的养殖知识，指导农户怎样做好养殖。正是这些服务措施，让许多潜在客户看到了优秀养殖户的赚钱效应，因此在六和的服务区域，新上的养殖户还是非常踊跃的。
但在需面向终端消费者的业务，六和在品牌塑造上的弱势就体现出来了。以六和肉食为例。六和的鸡肉产品是相当优质价廉的，目前已成为肯德基在国内最大的鸡肉产品供应商之一。虽然这些鸡肉产品已打入北京、上海的超市中，但遗憾的是，却始终未能形成自己
在这前提之下，抑制灰色交易，主要依靠提高透明度，让大家都能相互间看到各自的采购品质和采购价格。同时由于六和的收入一向不错，员工对企业的忠诚度也高，绝大多数人都根本不屑于去做那些鸡零狗碎、见不得阳光的事情。
财务的严格
尽管六和奉行的是宽松管理，但唯有一项管理是相当严格的，那就是六和的财务系统。
在位于青岛市风景秀丽的石老人风景区的六和集团总部，虽然总部管理人员不过50人，但隶属财务和审计部门的人员就有十五六人之多。并且这一部门还直接与各下属单位的财务部门进行直接的对接，实行直属式的领导。
以六和的鲁中片区为例，片区总经理孙承博拥有相当大的权利。他直接与集团的总部签署年度的目标责任，拥有对鲁中片区六家分公司，11个车间的经营管理的全责但他却无法指挥担任着鲁中片区财务总监的王重华，王重华的职责是直接对集团的财务部负责的。同样，片区下属的各个分公司的财务人员也只对王重华负责，而不听命于其他人。
除了直线式的直接指挥之外，六和的财务制度也设计的相当有特色。各片区各分公司所有的销售回款都要每月无条件地上缴到公司总部，然后根据下一月的生产计划向总部申领流动资金。而假如由于经营方面出现了问题，导致流动资金的申领最后超出了计划的范畴，那么就需要向总部交纳多使用这些资金的利息。
同样的，若片区运营的相当成功，资金的周转特别快，流动资金的申领额度减少，而上缴的资金增多，那么同样集团也将向各片区支付利息——当然所有这些都将在年度责任目标中加以体现。
实际上，虽然六和的饲料产品的单品利润很低，但所有的产品都是现金交易，因此可以迅速获得大量现金。这些资金从各个单位聚合起来，总现金数量就可以达到一个庞大的层级，稍加以运用，就可能会产生巨大的效益。
除了掌握集团的资金安全之外，在整个集团之内，财务系统的另一个重要功能是体现在六和的内部监督管理方面。在六和集团，每月有两个层次的会议是非常重要的。就是整个集团内的总经理经营检讨会，和各片区、事业部内部的经营检讨会。在这两个等级的会议中，第一项的内容几乎每次都是无例外的由财务总监来发言，宣读讲解集团或各个片区、事业部内部的财务分析报告。
这两级的经营检讨会在六和的管理体系中的确是分外重要。但即便这样，在这样的经营检讨会上也与一般的企业不同。用企业有关人士的话说，就是“在六和的文化中既没有批评的文化，也没有表扬的文化。”作为集团高层的那些管理者几乎很少会主动批评某个人或赞扬某个人。
但这也并不表明，六和的两级会议是一团和气。由于各单位存在的问题，在财务分析上都已摆到台面上，所以各总经理对问题的检讨都会相当的坦诚深刻。而在这样的氛围里，也不由得让人赶紧想办法改进问题。
投资公司式的集团总部
目前来看，六和集团总部架构相当简单，除了财务体系外，更类似于投资公司的架构。集团公司不负责具体的经营，这些经营的权利全部下放到集团里的各个片区（这些片区仅在山东省内就有六个，此外还有东北、江苏、豫南豫北等片区），以及肉食、养殖等事业部当中。
相比相同规模集团，营销以及品牌管理部门惯有的强势，在六和总部不但谈不上庞大，甚至根本就没有创设这两个部门，其营销全部下放到各个片区和事业部当中。
在六和品牌非但没有专人负责，在品牌塑造方面还是做得比较弱势的。六和很少会在传媒发布广告，其销售主要依靠终端营业代表对顾客无微不至的服务和说服，来拉动销售。关于具体的营销做法，集团总部只是制定了一个大方向，几个粗线条的规定要求，比如要全心全意地服务用户等，其他一律不管。由于缺乏细则，导致各个分支机构营销做法虽大同小异，但在具体名称上则五花八门。比如在鲁中片区叫串户营销、数据库营销，而在胶东片区则称之为价值营销，鲁西北片区则为跨职能服务营销。虽叫法不同，但内部交流却很多，大家都在积极的相互学习。
在销售组织中，六和不仅有串户销售的业务代表，而且还配有专业的技术专家，来专门解决养殖户所面临的各种问题。这些技术专家不负责销售，只负责为养殖农户提供各种专业的养殖知识，指导农户怎样做好养殖。正是这些服务措施，让许多潜在客户看到了优秀养殖户的赚钱效应，因此在六和的服务区域，新上的养殖户还是非常踊跃的。
但在需面向终端消费者的业务，六和在品牌塑造上的弱势就体现出来了。以六和肉食为例。六和的鸡肉产品是相当优质价廉的，目前已成为肯德基在国内最大的鸡肉产品供应商之一。虽然这些鸡肉产品已打入北京、上海的超市中，但遗憾的是，却始终未能形成自己
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