，需要提高企业的快速响应速度，不允许企业的任何决策迟疑，决策一旦定下来必须快速执行、跟进。
当然，这种高度集权的前提是“保证老板不犯错误”，为了保证老板不犯错误，宗庆后每年要花200多天的时间“跑市场”，这就保证了他对市场的鲜活感知和敏锐性。
我们需要注意的一个关键是，虽然宗庆后高度集权，企业里连副总都没有，但娃哈哈有非常强力的隔代执行人才队伍。所谓隔代，就是宗庆后与其执行层在年龄与量级上有较大差距，在娃哈哈没有任何人能够对宗庆后的地位和权威提出挑战，这就保证了企业核心层的高度一致与统一，减少了企业高层的政治交易成本。隔代执行层能够秉承宗庆后的思想，可以保证公司经营决策的有效落实与执行，解决了中国众多企业执行力不足的问题。同时，在某种程度上宗庆后的集权其实也是分权的：既在公司重大战略决策上是高度集权，到了执行层还是有序分权的。中国许多成功的民营企业都有一个典型特征，如华为、海尔，包括娃哈哈，看似老板大权独揽，实则事权都掌握在隔代执行层手上。许多民营企业面临的另一个重要问题是“高度集权未必能控制得住企业”，老板一个人依靠“点对点、人盯人”的控制，最后导致许多民营企业失控或失败。为什么会失败？就是因为没有借助一个管理体系来控制，不是靠机制和组织来控制。宗庆后虽然也是高度集权，但是他借助了组织管理系统，借助了有效执行的纪律约束系统来对企业进行有效控制。蒋介石为什么被共产党打败？因为蒋介石靠的是“人盯人”，靠的是“现大洋激励”，而共产党靠的是信念牵引、纪律约束和“把党建立在连队上”的有效组织控制。华为的任正非、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后都善于将中国共产党的成功智慧运用于企业经营管控之中。
另外，宗庆后的成功也秉承了浙商非常重要的特点：低调而务实的行事风格。
第二，娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系，建立了独特而强大的分销系统。
中国企业的市场营销一直没得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。而娃哈哈营销模式的创新的关键在于以利益机制建立了新型的厂商关系，协调了厂商矛盾。首先，娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，它曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，采用“联销体”模式后，整个销售队伍减少到两三千人，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。换句话说，娃哈哈雇佣了一批小老板而不是职业经理人，这小老板都有自我经营的精神，有自我发展的动力，能够进行自我管理，减少了娃哈哈的交易成本。同时，经销商为娃哈哈提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为娃哈哈分担了经营风险。
很多企业的分销体系都倾向于直接掌控终端，业务人员越来越多，成本居高不下、管理复杂、人均效率低，而娃哈哈把这部分分解，分担到了多个经销商，但是对经销商又是通过严格控制价差系统，明确告诉经销商“你的利益在什么地方”，这就保证了双方长期稳定的利益。
第二个特点是“先打款后发货”的业务模式，避免了企业的风险。某种意义上“先打款后发货”也是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金流的问题。
第三个特点是“卖不掉的货我负责”，解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。
第三，娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。
首先，娃哈哈的产品创新战略是以模仿、追踪为主的。宗庆后一再强调“只要领先半步就行”，娃哈哈从来不追求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。对于中国企业而言，率先模仿，本身就是一种创新。正如华为任正非所言,“企业领先三步是先烈，领先一步是先进”。
其次，娃哈哈能持续地打出产品节奏、组合，采用“长蛇阵”策略，不断推出强势产品、主导产品，以强势产品拉大跟竞争对手的距离，以强势产品赢得利润空间。使产业价值链条上的各个环节都有足够的利润分享。
第三，娃哈哈持续不断地进行技术改造，采用先进的技术、设备、工艺。娃哈哈在引进国外
当然，这种高度集权的前提是“保证老板不犯错误”，为了保证老板不犯错误，宗庆后每年要花200多天的时间“跑市场”，这就保证了他对市场的鲜活感知和敏锐性。
我们需要注意的一个关键是，虽然宗庆后高度集权，企业里连副总都没有，但娃哈哈有非常强力的隔代执行人才队伍。所谓隔代，就是宗庆后与其执行层在年龄与量级上有较大差距，在娃哈哈没有任何人能够对宗庆后的地位和权威提出挑战，这就保证了企业核心层的高度一致与统一，减少了企业高层的政治交易成本。隔代执行层能够秉承宗庆后的思想，可以保证公司经营决策的有效落实与执行，解决了中国众多企业执行力不足的问题。同时，在某种程度上宗庆后的集权其实也是分权的：既在公司重大战略决策上是高度集权，到了执行层还是有序分权的。中国许多成功的民营企业都有一个典型特征，如华为、海尔，包括娃哈哈，看似老板大权独揽，实则事权都掌握在隔代执行层手上。许多民营企业面临的另一个重要问题是“高度集权未必能控制得住企业”，老板一个人依靠“点对点、人盯人”的控制，最后导致许多民营企业失控或失败。为什么会失败？就是因为没有借助一个管理体系来控制，不是靠机制和组织来控制。宗庆后虽然也是高度集权，但是他借助了组织管理系统，借助了有效执行的纪律约束系统来对企业进行有效控制。蒋介石为什么被共产党打败？因为蒋介石靠的是“人盯人”，靠的是“现大洋激励”，而共产党靠的是信念牵引、纪律约束和“把党建立在连队上”的有效组织控制。华为的任正非、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后都善于将中国共产党的成功智慧运用于企业经营管控之中。
另外，宗庆后的成功也秉承了浙商非常重要的特点：低调而务实的行事风格。
第二，娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系，建立了独特而强大的分销系统。
中国企业的市场营销一直没得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。而娃哈哈营销模式的创新的关键在于以利益机制建立了新型的厂商关系，协调了厂商矛盾。首先，娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，它曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，采用“联销体”模式后，整个销售队伍减少到两三千人，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。换句话说，娃哈哈雇佣了一批小老板而不是职业经理人，这小老板都有自我经营的精神，有自我发展的动力，能够进行自我管理，减少了娃哈哈的交易成本。同时，经销商为娃哈哈提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为娃哈哈分担了经营风险。
很多企业的分销体系都倾向于直接掌控终端，业务人员越来越多，成本居高不下、管理复杂、人均效率低，而娃哈哈把这部分分解，分担到了多个经销商，但是对经销商又是通过严格控制价差系统，明确告诉经销商“你的利益在什么地方”，这就保证了双方长期稳定的利益。
第二个特点是“先打款后发货”的业务模式，避免了企业的风险。某种意义上“先打款后发货”也是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金流的问题。
第三个特点是“卖不掉的货我负责”，解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。
第三，娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。
首先，娃哈哈的产品创新战略是以模仿、追踪为主的。宗庆后一再强调“只要领先半步就行”，娃哈哈从来不追求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。对于中国企业而言，率先模仿，本身就是一种创新。正如华为任正非所言,“企业领先三步是先烈，领先一步是先进”。
其次，娃哈哈能持续地打出产品节奏、组合，采用“长蛇阵”策略，不断推出强势产品、主导产品，以强势产品拉大跟竞争对手的距离，以强势产品赢得利润空间。使产业价值链条上的各个环节都有足够的利润分享。
第三，娃哈哈持续不断地进行技术改造，采用先进的技术、设备、工艺。娃哈哈在引进国外
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