先进技术、设备、工艺的同时，也建立了自己配套的机械制造厂和模具生产系统，既保证了机械技术的先进性也保证了品质和质量，提高了综合竞争优势。
第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力。
娃哈哈怕打价格战，又不怕打价格战。因为打价格战，价格一乱，价差体系就会动摇，联销体利益链的有序性就会遭到破坏，这是娃哈哈的命门之所在。但娃哈哈又是饮料行业打价格战的先锋，是价格战的赢家。其关键在于很多企业打不起价格战，打价格战是“赔本赚吆喝”。而娃哈哈打得起价格战，是因为娃哈哈具有总成本竞争优势所带来的价格竞争力。有两个原因：一是它的“销地产模式”，直接在全国各个区域市场建立了70多家工厂，当地生产当地销售，减少了生产成本、物流成本和分销成本；二是规模优势带来的低成本，娃哈哈低成本扩张兼并了很多企业，经过整体规模资源的整合、共享，形成了规模优势。
企业不怕打价格战，关键是打不打得起，具不具有价格竞争能力，这是企业价格竞争的关键。中国老百姓对价格的敏感性很高，尤其是在三四线市场，所以价格仍然是在中国企业制胜的杀手锏。
第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力。
在中国饮料行业有两个打造品牌的典型企业：养生堂和娃哈哈。养生堂是多品牌战略，有人说它是最会生孩子的企业，像农夫山泉、尖叫、农夫果园、清嘴含片、成长快乐、龟鳖丸等等。而娃哈哈把单一品牌做到了极至（有人戏称宗庆后是中国最懂得“节育”的企业家），单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，增强了品牌的竞争能力，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。也就是说娃哈哈的品牌真正成为了品牌资源、品牌资本。
另外，宗庆后一直遵循“理性基础之上的感性诉求”的品牌运作理念，感性、理性两种元素互相加成，往往可以产生一加一大于二的效果。娃哈哈在充分注重产品本身（理性）的同时，也在主流媒体进行持续的高频次广告投入，不断强化自己的感性形象，保持了企业的高速发展。
第六，以人为本的“家文化”。
娃哈哈虽然在管理上是“半军事化”，但是在人力资源上采用人为本的“家文化”，提高了员工的凝聚力。宗庆后的说法是“胡萝卜+大棒”，“对员工来讲，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有员工的工作家园，是温情和规矩并存的家。娃哈哈的家文化主要体现在：1、娃哈哈的经营层持股、员工持股。这保证了员工队伍的稳定，保证了员工对企业的忠诚感。2、企业的福利、待遇非常好。医疗、保险、小孩教育等等都有比较完善的保障。
娃哈哈发展的隐忧
第一，娃哈哈未来的事业领域定位与未来的战略增长点不清晰。
企业在创业时期，可以感觉、抓机会、蒙着打，但当一个企业发展到一定的规模和量级以后，一定要有明确的事业领域定位，并寻找到未来的战略增长点。
第一，所谓事业领域定位，就要明确“娃哈哈是干什么的”，即企业为什么而存在，企业长期存在的基本理由和依据是什么；企业要向何处去，要走向何方，未来要达到一种什么样的状态。这就要求企业首先对外部环境作出正确的假设，即我们面临的社会及其结构、客户、市场、技术的环境情况是什么？其次，要对企业的特殊使命作出假设，即我们的客户有哪些？他们的需求是什么？有哪些需求没有被满足？我们的客户应是谁？我们与谁竞争？我们应是谁？第三，对如何竞争作出假设，即我们未来的经营模式与赢利模式是什么？我们的要形成什么样的核心专长与技能？娃哈哈现在设定的企业事业领域是“做大主业、渐进式进入童装与日用化妆品领域”，这并没有说清楚娃哈哈未来要干什么，要成为什么样的企业，没有明确自己未来的事业领域。世界领先型的500强的企业，之所以能够基业长青，就在于这些企业有明确的使命与追求。如雀巢的企业使命是——“好食品，好生活”（good food, good life）——意味着这家公司不只供应高品质的食品，雀巢还透过运动、艺术和教育，对生活尽一份心力，这就使得雀巢有足够的发展空间和成长机会；默克的使命是“保存和改善人类生命”；sony的使命是“把先进科技应用于公众生活中”；福特的使命是“让更多的人买的起车，享受生命的乐趣”。ibm在1924年就提出“要成为真正具有全球地位的伟大公司”的愿景。对世界卓越企业的使命案例研究显示，这些基业长青的企业都有明确的使命和愿景，其使命和愿景的表达的共同点有三个，一是明确界定所在的事业领域，二是
第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力。
娃哈哈怕打价格战，又不怕打价格战。因为打价格战，价格一乱，价差体系就会动摇，联销体利益链的有序性就会遭到破坏，这是娃哈哈的命门之所在。但娃哈哈又是饮料行业打价格战的先锋，是价格战的赢家。其关键在于很多企业打不起价格战，打价格战是“赔本赚吆喝”。而娃哈哈打得起价格战，是因为娃哈哈具有总成本竞争优势所带来的价格竞争力。有两个原因：一是它的“销地产模式”，直接在全国各个区域市场建立了70多家工厂，当地生产当地销售，减少了生产成本、物流成本和分销成本；二是规模优势带来的低成本，娃哈哈低成本扩张兼并了很多企业，经过整体规模资源的整合、共享，形成了规模优势。
企业不怕打价格战，关键是打不打得起，具不具有价格竞争能力，这是企业价格竞争的关键。中国老百姓对价格的敏感性很高，尤其是在三四线市场，所以价格仍然是在中国企业制胜的杀手锏。
第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力。
在中国饮料行业有两个打造品牌的典型企业：养生堂和娃哈哈。养生堂是多品牌战略，有人说它是最会生孩子的企业，像农夫山泉、尖叫、农夫果园、清嘴含片、成长快乐、龟鳖丸等等。而娃哈哈把单一品牌做到了极至（有人戏称宗庆后是中国最懂得“节育”的企业家），单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，增强了品牌的竞争能力，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。也就是说娃哈哈的品牌真正成为了品牌资源、品牌资本。
另外，宗庆后一直遵循“理性基础之上的感性诉求”的品牌运作理念，感性、理性两种元素互相加成，往往可以产生一加一大于二的效果。娃哈哈在充分注重产品本身（理性）的同时，也在主流媒体进行持续的高频次广告投入，不断强化自己的感性形象，保持了企业的高速发展。
第六，以人为本的“家文化”。
娃哈哈虽然在管理上是“半军事化”，但是在人力资源上采用人为本的“家文化”，提高了员工的凝聚力。宗庆后的说法是“胡萝卜+大棒”，“对员工来讲，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有员工的工作家园，是温情和规矩并存的家。娃哈哈的家文化主要体现在：1、娃哈哈的经营层持股、员工持股。这保证了员工队伍的稳定，保证了员工对企业的忠诚感。2、企业的福利、待遇非常好。医疗、保险、小孩教育等等都有比较完善的保障。
娃哈哈发展的隐忧
第一，娃哈哈未来的事业领域定位与未来的战略增长点不清晰。
企业在创业时期，可以感觉、抓机会、蒙着打，但当一个企业发展到一定的规模和量级以后，一定要有明确的事业领域定位，并寻找到未来的战略增长点。
第一，所谓事业领域定位，就要明确“娃哈哈是干什么的”，即企业为什么而存在，企业长期存在的基本理由和依据是什么；企业要向何处去，要走向何方，未来要达到一种什么样的状态。这就要求企业首先对外部环境作出正确的假设，即我们面临的社会及其结构、客户、市场、技术的环境情况是什么？其次，要对企业的特殊使命作出假设，即我们的客户有哪些？他们的需求是什么？有哪些需求没有被满足？我们的客户应是谁？我们与谁竞争？我们应是谁？第三，对如何竞争作出假设，即我们未来的经营模式与赢利模式是什么？我们的要形成什么样的核心专长与技能？娃哈哈现在设定的企业事业领域是“做大主业、渐进式进入童装与日用化妆品领域”，这并没有说清楚娃哈哈未来要干什么，要成为什么样的企业，没有明确自己未来的事业领域。世界领先型的500强的企业，之所以能够基业长青，就在于这些企业有明确的使命与追求。如雀巢的企业使命是——“好食品，好生活”（good food, good life）——意味着这家公司不只供应高品质的食品，雀巢还透过运动、艺术和教育，对生活尽一份心力，这就使得雀巢有足够的发展空间和成长机会；默克的使命是“保存和改善人类生命”；sony的使命是“把先进科技应用于公众生活中”；福特的使命是“让更多的人买的起车，享受生命的乐趣”。ibm在1924年就提出“要成为真正具有全球地位的伟大公司”的愿景。对世界卓越企业的使命案例研究显示，这些基业长青的企业都有明确的使命和愿景，其使命和愿景的表达的共同点有三个，一是明确界定所在的事业领域，二是
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