ble> 　　战略的迷失如何侵蚀健力宝

　　健力宝从来就缺乏明确的战略规划，无论是在李经纬时代还是张海时期都如此。李经纬时代的健力宝只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。

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　　战略的成功很大程度上是企业家的成功，样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和她的两任领导者身上。

　　健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都存在着战略管理功能严缺失、战略迷失的问题。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的目标，最终陷入困境。很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。在李经纬时期的战略迷失主要体现在缺乏"与时俱进"的长远规划，以及"漫无边际"的多元化与盲目的国际化扩张。而张海在健力宝的短短两年多时间里，除了一样是"漫无边际"的多元化扩张外，缺乏将"宏图"化为具体战略规划与执行的能力。

　　李经纬，多元化的陷阱与品牌老化

　　李经纬时代是一个由计划经济向市场经济过渡的转轨时期。到上世纪90年代，作为大众消费品的饮料市场市场化程度已经非常高，竞争极为激烈。饮料市场竞争的压力，其实李经纬早在10年前就已经感觉到了。这种感觉可以在1994年李经纬接受记者采访时的谈话中看出。例如，在谈到"入关"（关贸总协定，世贸的前身）问题时，李经纬曾经有这么一段话：只要搞市场经济，企业的压力与动力，出路前途都取决于市场。因为实际上"两乐"早已进入中国市场，其生产能力也已形成气候，竞争是不可避免的。……健力宝与"两乐"相比，只能称作"幼稚工业"，差距是巨大的。此外，1999年，当健力宝呈现衰退之势时，李经纬也表现出其清醒的忧患意识。虽然意识到了问题的严峻性，但李经纬似乎并没有真正拿出解决的办法，也没能将健力宝挽救于颓势之中。有一种解释是，一方面，李经纬已经掉入多元化陷阱，另一方面思维跟不上新的竞争形势，他已经没有能力为健力宝这个品牌从战略层面注入新的活力了。市场表现只是企业经营的结果，这一结果的后面是整个健力宝经营系统的落后。

　　李经纬是有远大目标的。早在1994年，李经纬就给健力宝提出了一个"双百"目标，即在21世纪初健力宝的产量要达到100万吨，产值达到100亿元。从具体的经营指标来说，这不能不说是一个非常宏伟的目标。即使现在，这一目标对健力宝来说都还是一个很遥远的梦想。至于如何实现这个"双百"目标，李经纬的想法是坚持把健力宝打造成一个多元化的企业集团，但是这个多元化集团是如何发展的呢？自己是否有能力和资源去支持这个多元化的发展呢？李经纬没有明确的思维。健力宝诞生仅4年，年销售收入就罕见地超过了亿元大关，这在当时完全是一个奇迹。更为外界侧目的是，仅过一年，也就是1988年，健力宝的销售收入翻了一倍多，达到3.24亿元。爆炸式的增长当然让李经纬喜笑颜开。除了不断增加在饮料扩能方面的投资外，李经纬也开始了他不相关多元化的投资。李经纬所投资的产业领域十分杂乱，包括饮料、饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店、证券、旅游、媒体等，以至包括新加坡第一食品、张海、北京汇中天恒等后来的收购者在做尽职调查时均感吃力。

　　很明显，除了饮料包装业务外，其他多元化业务与健力宝饮料主业的产业关联度都不大。投资这些产业，不仅对增强健力宝主业核心竞争力没有丝毫的正向作用，反而会分散了原有的资源。例如，李经纬在广州举债近10亿人民币修建的健力宝大厦。其实根据李经纬在不同场合的谈话中可以看出，最初只是想把健力宝总部搬到广州需要一个办公场所，如果这样的话，根本用不着背上沉重的财务包袱去盖这座39层的现代化写字楼，而只需花上一两千万元买上几层楼就可以了。李经纬的多元化投资很多都已被证明是失败的，结局是健力宝的债务负担沉重，同时主业没有进一步扩大，核心竞争力衰退。2005年1月，娃哈哈董事长宗庆后参加中央电视台《对话》栏目，在被人问及对健力宝的看法时，宗庆后的表态耐人寻味："娃哈哈绝对不会象健力宝那样乱投资，负债一塌糊涂。"我们再来看看李经纬时代对自己的主业——饮料业务是采取什么样的举措的。主导业务的业绩下滑让李经纬产生了极大的危机感，但问题是有危机后却仍然缺乏应有战略或找不出适宜的战略，这不能不说是李经纬的一

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