ble> 　　随抛弃旧经验
　　随着海尔的国际化发展，我们现在在国外有了30多个生产基地，但我的感觉是越来越不会做企业了，原来许成功的发展模式现在都不好用了。我自己今年以来每个月都要去一些国家，我发现：把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，有一个美国人问我：“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？”我说就是经济倒退，很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。

　　应该非常清醒地认识到：国内企业有了很大的进步，但这很大程度上还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。海尔有今天也是在改革开放的大前提下，能够比较快的、比较适时的抓住机遇。而现在再用过去的老方法管理今天的市场，根本不可能取得成功。第一，国内的市场空间变小，爆炸性增长的机会几乎没有。前两年市场还有这么一段时间，但是也很短。第二，自身发展到一定程度，很难再靠引进技术发展。原来发展主要是靠引进技术，但现在是在同一个舞台上竞争，你想从其的家电公司引进先进技术是不可能了。第三，在全球化的条件下，国外的品牌都到中国来了，我们则必须走出去。对国外大公司来说，中国是最后一块潜在的最大的市场。而我们既要保住中国市场，还要到国际市场上去，所以基点是不一样的，相当于盖一个十层的楼，人家已经盖完了九层了，最后差一层，我们这一层还没完全盖好，还要盖那另外的九层，这对于中国企业是非常大的压力。

　　海尔一开始时，从内部管理的角度来讲，企业比较小，一竿子插到底，有问题可迅速解决。当时的海尔只有600多人，现在是5万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。当时海尔是从抓质量开始起家，像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。物流方面，物流的本质是不落地：青岛保税仓库，一平方米每个月6美金，但是到美国一落地就是50美金，差好几十美金，这个费用根本落不起，必须要做到不落地。成本是一个原因，更重要的是资金周转的问题。我们到美国去之后，需要全球化的资金运作，像ge一样，资金24小时都不落地。制造也是这样，过去特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季一下销售出去。其实，生产线上的生产必须是有用户的，要做到没有库存的销售。现在中国企业的坏账率是美国企业的10到20倍，一个是应收账款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏账。据报道：中国企业海外逾期应收账款大约是1000亿，这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外把坏账率降到最低，我们希望零库存，零逾期，零距离。

　　所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想，我们大量引进的还是国外的，从泰勒的科学管理开始，到上个世纪80年代日本的全面质量管理，一直就没有形成中国自己的管理体系。所以说现在对于我们是一种很大的挑战，但可以把后发的劣势变成优势，那就是利用信息化。　　

　　人单合一

　　当然，信息化的方法、方向很多，我们的突破口在哪里？现在一般的企业，基本上是销售经理拿一个定单，然后提出一个定单来，生产的产品进到仓库，仓库里面再进到卖场，再进到用户。这样会产生库存问题。现在的价格战打得非常厉害，说到底就是库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产品降价呢？所以我们从解决库存入手。在美国，我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人，我们把定单和海外经理人挂在一起，现在产品已经开始从中国直接发到美国商场，而不在美国仓库停留，直发率去年是27%，今年已经达到了64%。这是很重要的一点，这是我们建立在信息化基础上的“人单合一”战略的一种表现形式。“人单合一”战略可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单；人和市场之间，应该是直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。

　　“人单合一”表面上看是库存问题，但由此“反推”或“类推”，它涉及企业价值链上几乎所有的环节（参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》一文），因此可以解决许多难题。我们现在正在探索如何把“人单合一”模式贯彻到管理

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