的各个环节、全球的各个市场，以期解决我们的再发展问题。

　　我们自己的物流现在已经开始做到了三码合一：人码、定单码和物码。这是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候，都有一个条形码，整个企业都可以做到，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，我们物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等很多公司都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。

　　实施人单合一战略也比较容易理顺利润和盈利能力之间的关系。根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。海尔过去利润非常大，不等于有非常大的盈利能力，因为有很多外部的因素，包括机遇。盈利能力是一个双赢的能力，就是我给你提供的不仅是产品，还有解决方案。现在给我们供货的分供方，我们分成abc三类，第一是不但产品质量好，而且参与到产品前端设计。

　　美国最大的电机生产厂艾默生，他到我们青岛工业园设立了一个工厂，生产电机，我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉他，他根据我的意图设计一个新的电机，通过他的电机可以提高我产品的性能，也可以提高我的售价，这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的也应该是一个解决方案，他从我这个产品想得到更多的附加价值，也愿意付更多的钱。
　　创新紧盯市场

　　这种管理上的创新也是技术上的自主创新贴近市场、反应迅速的重要保证。人单合一要求我们的技术创新紧盯市场。

　　对于中国来讲，我们的技术创新和那些国际大公司比较起来，现在就达到他们的水平根本不可能，所以我觉得主要体现在差异化，不和他在同一个道路上竞争。

　　我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是给他创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。我们还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。热水器方面，原来很少有防电的功能，因为在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，所以我们发明了“防电墙”技术。这个技术有望成为一个国际标准。我们的发明专利这几年越来越多，占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了，现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准。我们新产品开发的速度相当于平均每个工作日开发1.7个新产品。　　

　　建立强势企业文化
　　当然，推行“人单合一”的过程中要特别注意文化问题。

　　前些日子关于海尔进行国际收购的问题，炒得很厉害。我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的几率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的是希望达到一种能融合多种文化的企业文化。

　　我们过去自己做的企业文化还是比较成功的。我们主要是体现两点：公平的文化，创新的文化。我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望的东西就是两个字：公平。我做了管理者之后，就极力打造、推进公平的企业文化，在海尔内部营造一种透明的人际关系。员工每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个指标，你要是做不上，也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了。再有一个是创新的文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以我们从1998年开始推行的流程再造，到现在七年的时间了，光是组织结构大的变动就有47次，如果大家对于这个不认同，整个就会出现一片大的混乱。

　　这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去现在

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