很难对企业进行有效的控制，因为他不可能有时间和精力对众多从事不同业务的分公司进行深入的了解。
与多元化相关的另外一个重要方面是关于品牌的延伸和稀释问题。好多成功的企业拥有很好的品牌，因而寻求廉价的、低成本的扩张。但如果对于品牌的延伸没有很好控制的话，反而会引起品牌的稀释。特别是不同的行业，品牌的可转换性是很低的，比如“三九胃泰”，品牌延伸到生产啤酒可能问题小一些，但如果生产汽车问题就可能更大，大家吃胃泰的时候就会想起汽车的汽油味，对于胃泰的销售就会带来非常不好的影响。
实际上，多元化并非企业成功的关键，关键的问题在于如何培养企业的核心竞争力。所谓核心竞争力就是企业独特的东西，如别人很难模仿或者没有办法模仿的产品和服务。独特性还要求市场上买不来。所有在市场上能买到的东西都不构成企业的核心竞争力。
如何形成这种核心竞争力？一个重要的方面是发展企业的互补性资源。种地的农民为什么不能致富、不能持续地增长？道理很简单，每一个农民能够做的事，任何一个农民都可以做，这样的行业最多只能维持温饱。因此，对于一个企业来说，形成互补性的资源非常重要。任何一家企业都要提高对于资源互补性的认识，要使个人更多地依赖企业，而不是企业更多地依赖个人。在中关村许多企业长不大，是大家没有积极性积累互补性的知识。一个企业是否做得成功，要取决于个别人的离去后，企业是否还能够正常地发展。但在产权不清晰的企业里，许多人把自己搞成不可替代的，一门心思在培养个人的竞争力，而不是企业的竞争力。
要有一个有效的组织架构
发展战略和组织战略是互动的，并且企业越大，组织建设就越重要。特别是民营企业，能否跨越这一步是个大问题。能不能够建立一个职业化的管理队，可以说是民营企业成长过程中的一个很大的门槛。这里的困境在于：一方面，一个企业不走出家族式的管理就不可能得到真正的成长；另一方面，许多家族企业一旦走出家族制，雇佣了职业化的管理人员，往往面临崩溃的危险，因为在中国现有的社会条件下，缺乏信任的基础，如何在一个人的能力和对他的信任之间建立一个平衡，是一个大问题。一个有能力的人并不一定就值得信任。比如说一个老太太扛着很重的东西上火车，碰到一个小伙子，能不能把包交给他扛？不能。因为一旦他把包扛跑了你会追不上他。而对民营企业来说，虽然原来企业的核心资源、核心技术都掌握在老总手里，但企业要获得更大的发展，这种核心技术、核心资源就要让更多的人知道、了解；可是一旦别人知道了、了解了，就有可能自己去干，同你竞争。而且，通常他走的时候会带走好多的人，就是说“叛将”会带走许多“叛军”。
这类问题即使在美国等产权保护很好的国家也会出现，在中国，问题就更突出，在产权没有得到很好保护的情况下，这种背叛就更容易。但是有效地保护产权殊非易事。一个方面，产权的保护也要同资产的特征相适应：如果你办的是一个钢铁企业，工人把钢偷走的可能性不大，但如果你办的是一个高科技的科技型企业，技术就很可能被盗走，因为头脑中的东西保护起来困难很大，这也是知识型企业难以做大的根本原因。另外一个方面，产权的保护要随产权的特征变化而发展，从过去的保护有形资产到保护无形资产。比如一家投资公司有一个投资公式，有一个投资组合，如果一个员工离开原有公司后完全按照这个公式投资，原来的公司就可以去控诉，这在美国很普遍，但在目前的中国是不可能的。
由于体制的不完善，如果不能够在法律上防止出现“叛将”和“叛军”的话，那么就要在“贿赂”员工上面下功夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有一定股份的时候，他背叛的可能性就小了，并且产权的保护越困难，让员工分享所有权就越重要。我常举这样一个例子：在农村的时候我们家有一棵苹果树，它离我们家很远，离另一家很近，我们为了保护它，每年秋天就给另一家送两筐苹果，因为每年你都会送他们两筐苹果，所以他不会再去偷你的苹果。如果你不送的话，他自己就要去偷苹果，甚至把苹果树都砍了。所以对于民营企业来说，对于难于监管而又很重要的员工就要分享股份，让他为你的发展保驾护航。如何确定这样的利益分享的安排？需要指出的是，创办企业时的初始合约很重要。没有初始合约，企业失败了都好说，一旦成功了，而且越是成功，争夺利益的积极性就越大，这时候企业就面临很大的危险。所以任何一个企业在创办的时候就要把初始合约做好。再者，还有退而求其次的办法，也就是如果出现“叛将”，如何做到有“叛将”而无“叛军”？也有不乏有成功的例子：慧聪公司的老总把企业的股份很早就分给重要的骨干人员，这样在他经历“叛将”的时候就没有人跟着一起走。
当然，需要特别强调的是，职业经理人的职业道德非常重要，再完善的
与多元化相关的另外一个重要方面是关于品牌的延伸和稀释问题。好多成功的企业拥有很好的品牌，因而寻求廉价的、低成本的扩张。但如果对于品牌的延伸没有很好控制的话，反而会引起品牌的稀释。特别是不同的行业，品牌的可转换性是很低的，比如“三九胃泰”，品牌延伸到生产啤酒可能问题小一些，但如果生产汽车问题就可能更大，大家吃胃泰的时候就会想起汽车的汽油味，对于胃泰的销售就会带来非常不好的影响。
实际上，多元化并非企业成功的关键，关键的问题在于如何培养企业的核心竞争力。所谓核心竞争力就是企业独特的东西，如别人很难模仿或者没有办法模仿的产品和服务。独特性还要求市场上买不来。所有在市场上能买到的东西都不构成企业的核心竞争力。
如何形成这种核心竞争力？一个重要的方面是发展企业的互补性资源。种地的农民为什么不能致富、不能持续地增长？道理很简单，每一个农民能够做的事，任何一个农民都可以做，这样的行业最多只能维持温饱。因此，对于一个企业来说，形成互补性的资源非常重要。任何一家企业都要提高对于资源互补性的认识，要使个人更多地依赖企业，而不是企业更多地依赖个人。在中关村许多企业长不大，是大家没有积极性积累互补性的知识。一个企业是否做得成功，要取决于个别人的离去后，企业是否还能够正常地发展。但在产权不清晰的企业里，许多人把自己搞成不可替代的，一门心思在培养个人的竞争力，而不是企业的竞争力。
要有一个有效的组织架构
发展战略和组织战略是互动的，并且企业越大，组织建设就越重要。特别是民营企业，能否跨越这一步是个大问题。能不能够建立一个职业化的管理队，可以说是民营企业成长过程中的一个很大的门槛。这里的困境在于：一方面，一个企业不走出家族式的管理就不可能得到真正的成长；另一方面，许多家族企业一旦走出家族制，雇佣了职业化的管理人员，往往面临崩溃的危险，因为在中国现有的社会条件下，缺乏信任的基础，如何在一个人的能力和对他的信任之间建立一个平衡，是一个大问题。一个有能力的人并不一定就值得信任。比如说一个老太太扛着很重的东西上火车，碰到一个小伙子，能不能把包交给他扛？不能。因为一旦他把包扛跑了你会追不上他。而对民营企业来说，虽然原来企业的核心资源、核心技术都掌握在老总手里，但企业要获得更大的发展，这种核心技术、核心资源就要让更多的人知道、了解；可是一旦别人知道了、了解了，就有可能自己去干，同你竞争。而且，通常他走的时候会带走好多的人，就是说“叛将”会带走许多“叛军”。
这类问题即使在美国等产权保护很好的国家也会出现，在中国，问题就更突出，在产权没有得到很好保护的情况下，这种背叛就更容易。但是有效地保护产权殊非易事。一个方面，产权的保护也要同资产的特征相适应：如果你办的是一个钢铁企业，工人把钢偷走的可能性不大，但如果你办的是一个高科技的科技型企业，技术就很可能被盗走，因为头脑中的东西保护起来困难很大，这也是知识型企业难以做大的根本原因。另外一个方面，产权的保护要随产权的特征变化而发展，从过去的保护有形资产到保护无形资产。比如一家投资公司有一个投资公式，有一个投资组合，如果一个员工离开原有公司后完全按照这个公式投资，原来的公司就可以去控诉，这在美国很普遍，但在目前的中国是不可能的。
由于体制的不完善，如果不能够在法律上防止出现“叛将”和“叛军”的话，那么就要在“贿赂”员工上面下功夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有一定股份的时候，他背叛的可能性就小了，并且产权的保护越困难，让员工分享所有权就越重要。我常举这样一个例子：在农村的时候我们家有一棵苹果树，它离我们家很远，离另一家很近，我们为了保护它，每年秋天就给另一家送两筐苹果，因为每年你都会送他们两筐苹果，所以他不会再去偷你的苹果。如果你不送的话，他自己就要去偷苹果，甚至把苹果树都砍了。所以对于民营企业来说，对于难于监管而又很重要的员工就要分享股份，让他为你的发展保驾护航。如何确定这样的利益分享的安排？需要指出的是，创办企业时的初始合约很重要。没有初始合约，企业失败了都好说，一旦成功了，而且越是成功，争夺利益的积极性就越大，这时候企业就面临很大的危险。所以任何一个企业在创办的时候就要把初始合约做好。再者，还有退而求其次的办法，也就是如果出现“叛将”，如何做到有“叛将”而无“叛军”？也有不乏有成功的例子：慧聪公司的老总把企业的股份很早就分给重要的骨干人员，这样在他经历“叛将”的时候就没有人跟着一起走。
当然，需要特别强调的是，职业经理人的职业道德非常重要，再完善的
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