把资源给你，愿意买你的东西。大家愿意买大企业的东西，不愿意买个体户的东西，因为它更有信誉。信誉就是不骗人的承诺。所有成功的公司都是信誉很好的公司。麦当劳的产品算不上高科技，汉堡包、炸薯条谁都可以做，但为什么别人就做不过他们？信誉！但是有一些企业有了信誉以后，马上就乱用自己的信誉，最后它生意没了。所以企业家一定要爱护企业的信誉，爱护企业的信誉就是爱护企业。温州以前就有这方面的教训，比如温州的鞋业。而且信誉还会带来外部效应，例如人们有可能不知道假的鞋到底是谁生产的，只知道是温州人生产，所以往往对温州的其它产品也都不信任。总之，没有信誉，一个企业不可能做大。
建立良好的社会形象的另一个重要方面是企业家要遵守游戏规则。但是在目前的情况下，游戏规则不完善，造成很多企业家的违规操作，代价非常大。现在，被抓起来的很多企业老板都是被他的副手控告的，因为在现有的情况下，每个企业都有违规的问题。因此有过违规操作的企业家很难控制副手，有些事情副手不配合，却无法解雇，甚至包括司机都不能解雇，因为要解雇他，你的猫腻他都知道，要解雇他你就得坐牢去。由于这些制度的不规范，企业的领导人就不得不违规操作，而因为违规操作又削弱了对企业内部人的控制能力，企业内部的控制就变得非常混乱。所以政府先要考虑规则，使企业家在合法的游戏规则下能够成长。同时，企业家也有责任推动规则的建立，要知道利用规则比破坏规则赚的钱可能更有价值，以推动规则的发展来从根本上减少违法的隐患。
要有高素质的领导团队
在创业的时候个人因素很重要，崇拜个人英雄；但企业成长以后就要依靠团队的力量，团队精英。华人企业往往做不到这一点，华人企业的一般情况是个人名气往往比企业大。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。所以在企业里要将个人的魅力、资源组织化。这要善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人。有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。
另外，领导团队建设过程中要处理好元老问题。随着企业的发展，一部分创业元老跟不上企业的发展，领导团队需要更新。这个时候怎么办？不管是家族成员还是非家族成员，企业对于元老不能太无情，应该采用有偿制的办法，给他一定的股权，让他安安心心，未来拥有一定的财富。这个财富还要和企业发展挂钩，企业发展越好财富越多，所以元老就愿意让位了。柳传志的做法就是:这棵苹果树是大家种的，现在你老了，不能给苹果树浇水，也不能施肥了，那么你现在回家去，每年秋天摘的苹果仍然送你两筐，这样的话他就愿意回去。国有企业为什么解决不了这样的问题？因为他虽然承认苹果树是你种的，现在你老了、退休了，那么你以后要吃苹果只能自己到市场上买去，因此造成国企元老不愿意退休。
企业培养接班人十分重要
过去我们讲“不孝有三，无后为大”，企业也是“失败有三，无后为大”。这个问题过去在中国不是很被重视，就像过去中国人都是在病床上剩最后一口气的时候把子女叫到身边留遗嘱，而外国人一有资产的时候，20岁就要留遗嘱，每年改一次。企业也是这样，中国企业家都是在人老了、退休了或者不行了的时候才选接班人，这在国有企业可能可以，因为随时调来一个就行了，民营企业就不能这样。外国大公司的接班人是每年董事会要讨论的问题，因为什么事情都有可能发生，必须防患于未然，人并不一定是因为退休才离开企业，所以必须有很好的接班人制度。
一个成功的企业家尤其是民营企业家要很早就注意这个问题。接班人可以选择自己的后代，也可以选择外部人，这就需要有一个很好的平衡。后代的最大优点是对你的忠诚，缺点是选择的余地很小；内部人最大的好处也是对你相对的忠诚，缺点是他跟着你时间太久了，思维就固化在你身上了，创新动力就不够，当惯二把手的人当一把手有困难。所以就要考虑什么时候选择外部人，什么时候选择内部人，所依据的标准都是为了适应未来。
在这方面，柳传志做得非常好，柳传志选接班人10年没有停止，从联想一开始就培养了两个接班人，一个是杨元庆，一个是郭为，并且在很早就让他们在某些方面独当一面，让别人知道他们，让政府知道他们，让市场尤其是资本市场知道他们。否则你的接班人选好了，但藏在屋子里，结果你退休的时候，新的接班人上来，别人都不知道，谁都不相信他。所以要给接班人锻炼的机会，自己在适当的时候该隐退就要隐退。
建立良好的社会形象的另一个重要方面是企业家要遵守游戏规则。但是在目前的情况下，游戏规则不完善，造成很多企业家的违规操作，代价非常大。现在，被抓起来的很多企业老板都是被他的副手控告的，因为在现有的情况下，每个企业都有违规的问题。因此有过违规操作的企业家很难控制副手，有些事情副手不配合，却无法解雇，甚至包括司机都不能解雇，因为要解雇他，你的猫腻他都知道，要解雇他你就得坐牢去。由于这些制度的不规范，企业的领导人就不得不违规操作，而因为违规操作又削弱了对企业内部人的控制能力，企业内部的控制就变得非常混乱。所以政府先要考虑规则，使企业家在合法的游戏规则下能够成长。同时，企业家也有责任推动规则的建立，要知道利用规则比破坏规则赚的钱可能更有价值，以推动规则的发展来从根本上减少违法的隐患。
要有高素质的领导团队
在创业的时候个人因素很重要，崇拜个人英雄；但企业成长以后就要依靠团队的力量，团队精英。华人企业往往做不到这一点，华人企业的一般情况是个人名气往往比企业大。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。所以在企业里要将个人的魅力、资源组织化。这要善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人。有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。
另外，领导团队建设过程中要处理好元老问题。随着企业的发展，一部分创业元老跟不上企业的发展，领导团队需要更新。这个时候怎么办？不管是家族成员还是非家族成员，企业对于元老不能太无情，应该采用有偿制的办法，给他一定的股权，让他安安心心，未来拥有一定的财富。这个财富还要和企业发展挂钩，企业发展越好财富越多，所以元老就愿意让位了。柳传志的做法就是:这棵苹果树是大家种的，现在你老了，不能给苹果树浇水，也不能施肥了，那么你现在回家去，每年秋天摘的苹果仍然送你两筐，这样的话他就愿意回去。国有企业为什么解决不了这样的问题？因为他虽然承认苹果树是你种的，现在你老了、退休了，那么你以后要吃苹果只能自己到市场上买去，因此造成国企元老不愿意退休。
企业培养接班人十分重要
过去我们讲“不孝有三，无后为大”，企业也是“失败有三，无后为大”。这个问题过去在中国不是很被重视，就像过去中国人都是在病床上剩最后一口气的时候把子女叫到身边留遗嘱，而外国人一有资产的时候，20岁就要留遗嘱，每年改一次。企业也是这样，中国企业家都是在人老了、退休了或者不行了的时候才选接班人，这在国有企业可能可以，因为随时调来一个就行了，民营企业就不能这样。外国大公司的接班人是每年董事会要讨论的问题，因为什么事情都有可能发生，必须防患于未然，人并不一定是因为退休才离开企业，所以必须有很好的接班人制度。
一个成功的企业家尤其是民营企业家要很早就注意这个问题。接班人可以选择自己的后代，也可以选择外部人，这就需要有一个很好的平衡。后代的最大优点是对你的忠诚，缺点是选择的余地很小；内部人最大的好处也是对你相对的忠诚，缺点是他跟着你时间太久了，思维就固化在你身上了，创新动力就不够，当惯二把手的人当一把手有困难。所以就要考虑什么时候选择外部人，什么时候选择内部人，所依据的标准都是为了适应未来。
在这方面，柳传志做得非常好，柳传志选接班人10年没有停止，从联想一开始就培养了两个接班人，一个是杨元庆，一个是郭为，并且在很早就让他们在某些方面独当一面，让别人知道他们，让政府知道他们，让市场尤其是资本市场知道他们。否则你的接班人选好了，但藏在屋子里，结果你退休的时候，新的接班人上来，别人都不知道，谁都不相信他。所以要给接班人锻炼的机会，自己在适当的时候该隐退就要隐退。
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