机会，以及将来有更多的信息要去查询，我觉得这些公司都应该有非常不错的前景。
互联网的成功还取决于外部环境
张维迎：一个网络公司的成功，不仅是自身的努力，还有外部的环境，尤其国家的法律制度，投资环境都很重要，这个时候中国的这些公司最终搞得如何，我想30%依赖于自身的努力，70%依赖于宏观制度。如果，我们分析的风险制度不能解决，如果我们公司的人事、审批不能解决，这些公司的前途会令人很担忧。
钱伯斯：主要是观念的问题，在缓慢变革的时候，上层领导人可以看到出现的事情，告诉那些组织该做些什么，在迅速变革的时代，你的雇员通常都是那些贡献者，都是底层人，他们会看到变化，或者看到出现的危险，然后上层才看到这一点。如果你不建立一个公开对话的信息流文化，那么公司在领导人看到麻烦之前，已经有了麻烦。所以直接称呼企业领导的名字，就是体现一种对话、交流的文化。
在新的经济当中需要这种不同的领导方式，这就是互联网所带来的精神，有这种文化的接受，人们知道你向什么方面发展。因此叫人的名字就说明这一点。
在思科公司还做一些非常有意思的事情，鼓励雇员和我们的客户分享信息，我们叫一个生日早餐，这个人过生日的时候，就给他们打电话，我让那些领导人进到一个房间，他们可以问一些最难的问题。然后可以在那天学到很多的信息，同时建立交流的文化，听取别人的意见，感到在公司说话算一定数。
另外我们在公司分享股东的权利，每个人都拥有股票。比如20年前商学院毕业的时候，那时候人跟我说，我说不行，这是社会主义，实际上现在是这种想法。
我一年差不多花几次时间到整个总部的每一个大楼当中去，很多人来对话，到他们办公室我发现把冰棍，或者糖，或者小的礼品拿过去以后，以一种非常自然的方式交流，可以听取他们的意见。
他们把股票卖了是1.7亿美元，如果他们持有股票的话，他们会成为世界上最富的人，这些钱比比尔.盖茨富两倍，一人就有1500亿美元。
张维迎：但是我想提出一个很重要的问题，我听过摩托罗拉的总裁赖先生讲过一句话，在公司没有元老，你在公司做的每一部分贡献，公司都给你充分的报答，不要以企业的创始人，企业元老，干预这个企业。因为他是这个企业的创始人，我们叫元老，元老过了多少年老认为应该做这个企业，所以这个企业就搞不好。所以一个人该退的时候一定要退。
钱伯斯：你是不是指着我？是不是专门说我？
张维迎：还没到呐。
钱伯斯：有很多创造性的思想都是来自于我们公司年轻人的脑子，但是从那些有经验的人当中，也可以学到很多东西，我们公司的目标就是建立一种环境，能够在全球吸引人才，而且我们要把几十年的经验和青年人的创作力结合在一起，这是具有挑战性的，而且我们在全球都是这样做的，我们希望不管多少岁，男的还是女的，什么肤色的人，我们都是平等的工作，我想我们的公司要想真的取得成功，不能局限在一个年龄组。
并购：最主要买的是人，而不是产品
张维迎：你们在全球并购了50家公司，有没有遇到文化上的冲突？
钱伯斯：首先你收购公司的时候，你必须注意一个重要的因素，要决定你到底收购的是什么，你关键的资产是什么东西，银行收购另一个银行的时候，他要考虑覆盖一个地区。我们在收购的时候，比如说，我们收购的时候花很多钱，我们就是要他下一代的产品和员工，必须有什么文化能接纳新的员工。
在收购的“赛文”时候，实际上就像一个婚姻，我想重要的一点是，收购的过程必须有一些标准，必须按这个标准来做。所以，我们收购公司必须有同样的文化背景。我们讨论的时候，文化背景必须是相似的，不一样的文化背景我们是不收购的。
ibm是个好公司，但文化是很不同的。像“朗讯”收购“阿散”的时候，可能看到大多数的高级管理人员和工程师都走了，总裁也走了，这些顶级的工程师走了，不是文化是错的，只能说是不同的。
另外，你最主要买的是人，而不是主要买产品，你如果今天投资这个产品，不是看产品的今天，而是要看这个产品的未来，你买是他的未来性。如果这个产品要继续发展下去，你要考虑到这些人是不是会继续留下来，他可以把这个产品做到下一代，而且是不是可以有其他人一起做。这些人都离开，我想你不会买这个公司，因为它的产品根本没有未来性，到这里为止。
在我们收购的公司当中，有几家是华人创立，而且被收购公司的负责人也是华人。
互联网的成功还取决于外部环境
张维迎：一个网络公司的成功，不仅是自身的努力，还有外部的环境，尤其国家的法律制度，投资环境都很重要，这个时候中国的这些公司最终搞得如何，我想30%依赖于自身的努力，70%依赖于宏观制度。如果，我们分析的风险制度不能解决，如果我们公司的人事、审批不能解决，这些公司的前途会令人很担忧。
钱伯斯：主要是观念的问题，在缓慢变革的时候，上层领导人可以看到出现的事情，告诉那些组织该做些什么，在迅速变革的时代，你的雇员通常都是那些贡献者，都是底层人，他们会看到变化，或者看到出现的危险，然后上层才看到这一点。如果你不建立一个公开对话的信息流文化，那么公司在领导人看到麻烦之前，已经有了麻烦。所以直接称呼企业领导的名字，就是体现一种对话、交流的文化。
在新的经济当中需要这种不同的领导方式，这就是互联网所带来的精神，有这种文化的接受，人们知道你向什么方面发展。因此叫人的名字就说明这一点。
在思科公司还做一些非常有意思的事情，鼓励雇员和我们的客户分享信息，我们叫一个生日早餐，这个人过生日的时候，就给他们打电话，我让那些领导人进到一个房间，他们可以问一些最难的问题。然后可以在那天学到很多的信息，同时建立交流的文化，听取别人的意见，感到在公司说话算一定数。
另外我们在公司分享股东的权利，每个人都拥有股票。比如20年前商学院毕业的时候，那时候人跟我说，我说不行，这是社会主义，实际上现在是这种想法。
我一年差不多花几次时间到整个总部的每一个大楼当中去，很多人来对话，到他们办公室我发现把冰棍，或者糖，或者小的礼品拿过去以后，以一种非常自然的方式交流，可以听取他们的意见。
他们把股票卖了是1.7亿美元，如果他们持有股票的话，他们会成为世界上最富的人，这些钱比比尔.盖茨富两倍，一人就有1500亿美元。
张维迎：但是我想提出一个很重要的问题，我听过摩托罗拉的总裁赖先生讲过一句话，在公司没有元老，你在公司做的每一部分贡献，公司都给你充分的报答，不要以企业的创始人，企业元老，干预这个企业。因为他是这个企业的创始人，我们叫元老，元老过了多少年老认为应该做这个企业，所以这个企业就搞不好。所以一个人该退的时候一定要退。
钱伯斯：你是不是指着我？是不是专门说我？
张维迎：还没到呐。
钱伯斯：有很多创造性的思想都是来自于我们公司年轻人的脑子，但是从那些有经验的人当中，也可以学到很多东西，我们公司的目标就是建立一种环境，能够在全球吸引人才，而且我们要把几十年的经验和青年人的创作力结合在一起，这是具有挑战性的，而且我们在全球都是这样做的，我们希望不管多少岁，男的还是女的，什么肤色的人，我们都是平等的工作，我想我们的公司要想真的取得成功，不能局限在一个年龄组。
并购：最主要买的是人，而不是产品
张维迎：你们在全球并购了50家公司，有没有遇到文化上的冲突？
钱伯斯：首先你收购公司的时候，你必须注意一个重要的因素，要决定你到底收购的是什么，你关键的资产是什么东西，银行收购另一个银行的时候，他要考虑覆盖一个地区。我们在收购的时候，比如说，我们收购的时候花很多钱，我们就是要他下一代的产品和员工，必须有什么文化能接纳新的员工。
在收购的“赛文”时候，实际上就像一个婚姻，我想重要的一点是，收购的过程必须有一些标准，必须按这个标准来做。所以，我们收购公司必须有同样的文化背景。我们讨论的时候，文化背景必须是相似的，不一样的文化背景我们是不收购的。
ibm是个好公司，但文化是很不同的。像“朗讯”收购“阿散”的时候，可能看到大多数的高级管理人员和工程师都走了，总裁也走了，这些顶级的工程师走了，不是文化是错的，只能说是不同的。
另外，你最主要买的是人，而不是主要买产品，你如果今天投资这个产品，不是看产品的今天，而是要看这个产品的未来，你买是他的未来性。如果这个产品要继续发展下去，你要考虑到这些人是不是会继续留下来，他可以把这个产品做到下一代，而且是不是可以有其他人一起做。这些人都离开，我想你不会买这个公司，因为它的产品根本没有未来性，到这里为止。
在我们收购的公司当中，有几家是华人创立，而且被收购公司的负责人也是华人。
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