>    总策划／采写  南焱   胡侃

    中国国企改革可谓一波三折，而其改革本身又一直以产权改革作为标志。作为老牌国有企业的古井集团在产权没有改变的情况下，却掀起了一场所谓“批判与再造”的改良运动。与众多的国企一样，古井安逸、迟缓的文化观念固如坚冰，身为企业的领军人王效金也是在这样的环境中呆了20年。面对此情，这场改良运动有没有意义？改良的结果能否在本质上解决古井的成年痼疾？改良的成效能否成为国企改革的“另类”版本？为此本期“中国案例”特别推出由本刊记者历时两个半月为您追寻的答案。

    古井涅槃

    身为古井集团董事长的王效金过去每天一上班找他汇报的人就排起了队，现在一下子找的人少了，似乎还有些不太适应。但他心里明白为了古井的持续发展必须要这么做。

    2004年，古井集团在王效金的倡导下，进行了组织结构调整，过去几十家子公司现在已改为5大事业部，与王共同创业的一批老同从高层管理岗位退出，由一大批年轻人接替，王效金也主动将权力下放。

    这只是古井掀起的“批判与再造”运动中的一个环节——“再造组织结构”。古井集团自2002年以来，在王效金的带领下开展的这场在外界评价所谓的“整风运动”，已经持续3年，每年一个主题。2002年是批判年，以王效金在《古井报》发表的《我的反省》一文拉开序幕。随后提出了“制度再造、”“企业再造”、“文化再造”、“再造一代新人”。

    3年的“整风运动”，无论是局内还是局外人都为王效金捏了一把汗，因为毕竟古井是个老牌的国有企业，传统的文化观念固如坚冰，王效金本人也毕竟是在这样的环境中呆了20年，要在完全控股的国有产权下来推动这场革命，成功与否首要取决于企业家本身觉醒的程度，其次是取决于对这场革命作为企业的高层下了多大的决心。活动已过3年，古井人的观念已经发生了很大的转变。

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