于国有企业，而应积极吸纳那些其他所有制性质的高效企业、发展目标企业、一般往来企业、非目标服务企业，真正做到区别对待，优先配置。③金融服务的“百货公司。”近年来，城市居民收入稳定增长，资金流量大量增加，迫切需要提供相应的金融服务。而城市银行凭借众多的营业机构和灵活的结算网络，开展“零售业务”方面具有得天独厚的优势。为此，要尽快完善金卡工程，通过通存通兑，信用卡、智能卡、犃犜犕、犘犗犛等结算工具，全面开展代收代付业务，并根据客户的需要，积极稳妥地开办个人住房抵押贷款和其他消费性贷款业务，将城市商业银行建成真正的地方金融中心。

　　四、业务创新定位：大力发展中间业务，开辟新的利润增长点

　　中间业务的特点是不直接影响银行资产负债数量的增减变化，而是以银行信用为基础，利用自身的机构、技术、人才、信息、设备等方面的优势来办理不属于资产负债表内的业务，但它又与资产负债有着密切关系的经营活动，中间业务和资产业务、负债业务共同构成了现代银行业务的三大支柱。

　　中间业务对城市商业银行来说，是一块还未完全开发。有巨大潜力的市场，各家银行现在基本处于同一起跑线，对此，一要深入细致地调查研究，准确把握信息，了解本地开办中间业务现状，当地客户数量、经营分类、发展前景、本行市场占有份额、市场需求、发展潜力、对其他专业的相关影响，分析其他商业银行的竞争状况，还要分析自身的承受能量，按市场需求，规划发展中间业务的发展战略及目标，从实际需要与可能排列出先后发展顺序、重点发展的项目，如何发展，分几步走，近、远期任务目标，以尽早占有中间业务更大的市场份额。二要积极创造条件，大力开拓新的中间业务领域，按照《巴塞尔协议》规定，银行表外业务分为四类，即：第一类是各种担保，主要是为贸易服务的业务；第二类是贷款承诺，分撤销和不撤销两种；第三类是金融工具创新，主要包括货币利率互换、金融期货与期权合约等一些复合业务；第四类是中介和劳务服务，主要包括信托、代理以及商品交易等社会化服务业务。我国对中间业务规划为六类：即结算业务、代理业务、代理发行、兑付政府债券、信息咨询业务、银行卡业务。随着银行服务业务范围的延伸，银行提供金融服务必然要多样化，中间业务也随之扩大，多样化的中间业务为城市商业银行的发展提供了广阔的前景，也是获取利润的新途径。

　　五、内部机制定位：完善统一法人制度，减少机构梯次，实现权责明确、效益驱动、高效运作的管理目标

　　内部机制问题，是经营管理中深层的矛盾，是实现转轨定向的关键。针对城市商业银行的现状，笔者认为应着力解决如下两点：①统一法人制度，明确职责，建立以效益为目标的现代银行管理体系。首先，总行要集中运用好资金统一调度权、利润集中分配权、资本统筹配置权、资产质量监督稽核权、超大型项目直接经营权，充分发挥一级法人的职能，壮大城市商业银行的整体实力。其次，要相应下放资产运营管理权、存款筹集自主权，调动各支行的积极性，使各支行在所辖有的资产总量内，具有充分的运作权力，并相应承担起赚取利润、保全资产、高效运作的责任。最后，在明确责权利的基础上，变行政指导考核为利益驱动，严格按照效益、存款、资产质量、资本的保值增值来考核各支行的经营成效，形成内有动力、外有压力、充满活力的驱动机制。②减少机构梯次、构造科学合理、运作高效的新型银行组织体系。目前城市商业银行明显存在摊子散布大、资产小块分割、经营责任不明的弊端，远不适应集约化的需要。为此可考虑：各专业部室相应撤并，将主要精力放到直接经营超大型贷款业务和新业务的开拓上。　　

　　总之，城市商业银行向商业银行转轨定位中，既要大胆汲取国内外商业银行成功的经营经验，又要认真根据本地情况和特点，选择自身的战略定位。笔者深信，不久的将来，城市商业银行必将在国内金融大舞台上，展现出更加美好的形象，创造出更加辉煌的业绩。

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