要有阶段性目标。由于民营医院既具有作为医疗机构的专业特征，又有作为市场主体要求发展和扩张的特征，所以就形成了较为复杂的多个目标相互依存又相对独立的目标体系，如：以医疗质量和服务水平为核心的适应性目标；以提升综合经营水平和竞争能力为核心的再生性目标；以扩大业务量和服务项目、空间为核心的扩张性目标。等等。适应性目标是生存的基础，是作为一个医疗机构为满足市场基本要求所应当具备的医疗水平和服务质量。再生性目标则着眼于经营管理水平的提升、文化与品牌的建设、人才的培养、科研力量的提高等。以保证获得可持续发展能力和综合竞争能力。扩张性目标则是在具备一定条件的情况下， 抓住时机获得腾飞。
　　 2．2制定一个实现目标的合理规划。即为实现这个目标进行部署，包括实施的范围和对象、实施形式和方法，任务的分解，合理的期限和步骤等。民营医院在对目标进行规划时应特别注意的几个问题： ①如前所述，其目标体系较为复杂，不可能把所有目标同时作为某一时期的发展目标，特别要注意适应性目标、再生性目标、扩张性目标之间的关系以及在不同发展阶段的权衡安排。 ②一定要有具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到职能部门形成可执行的计划，而不能只能留在高层管理者的意识层面， ③要让战略成为一种观念为全体人员所共享。 ④资源配置能够为实现主要目标方面形成集中优势。
　　 2．3、重视文化和品牌底蕴的培养
　　成功的企业往往需要借助企业文化在物质制度、精神三个层面的力量来实现企业的经营战略。文化建设的本质目的是使目标、理念、价值观达成共享和一致，从而使规范性的行为成为自觉，籍此产生的协同作用和节奏感，于企业便是无形而强大的推动力。关于如何进行文化建设以及品牌塑造的话题，对于民营医院来说也不算陌生，目前各类著述很多，应当说不乏可参考者，重要的是经营者的意识和态度是否真正的重视。不是一大摞制度，一串口号，几个联谊活动就是企业文化建设了，现在许多医院都在讲“以人为本，患者至上”，“微笑服务，医患一家”“敬业爱岗、以院为家”，这些是发自内心的吗？如果不是发自内心，那就是在应付制度。针对文化建设中的常见问题笔者有几点看法： ①从上而下的强制性规范和教育，不如领导的榜样作用，如果员工只是出于对制度的敬畏去“做样子”，个人、集体的创造力和激情就会懈怠。 ②“以人为本”不是特指患者，同样包括内部员工，公平、分享的原则是内部凝聚力的保证； ③不可能集中力量就可以在短时间内完成，如果流于形式就成负担了，所以贵在小处开始，坚持去做，积极补充。
　　 3、设计与战略相适应的组织结构和管理体制。
　　战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。所以组织机构和管理体制的设计要明确两个基本原则：①与战略相匹配的原则，a、组织结构的设计能够保证战略任务、责任和决策权限在医院中的合理分配；b、政策能够保障主要战略目标对资源配置的要求得到优先满足；②高效原则：a、明确决策者和责任要求；b、信息的畅通；c、强调共享和协同作用；d、作业及流程的标准化；e、有助于降低内耗，降低不相干的成本。
　　部门全不等于适合，制度全不一定是有效的，少也不等于精干，组织机构和管理机制应当能够为实现主要战略目标提供保障，同时提高效率、降低不相干的成本。如多数民营医院没有自己的营销、研发部门，没有专门做市场分析、营销策划、广告宣传的部门和人员，广告文案往往由发布媒体代做，一篇广告用半年，自然投入大而效果差。
　　 4、探索新的有效的营销手段，从广告战变为营销组合战术，
　　广告不是营销的唯一手段，民营医院应当积极探索新的行之有效的营销手段，并学会综合运用。例如针对目前民营医院渠道狭窄、广告受限、门诊量低等主要问题，笔者认为民营医院可以考虑以下几种手段的研究和应用。
　　公共关系营销：可考虑针对以下几种目标人群开展公共关系营销
　　 a．不在医保范围内的群体，
　　 b．所在区域的人群
　　 c．与有关社会团体合作针对特定患者群
　　 d．内部营销：内部员工及员工家属、朋友、熟人等私人关系网络。
　　 e．康复俱乐部营销。
　　 f．医疗联姻，专科合作：在特定领域和其它医疗机构建立补充式、互惠式、共享式合作。
　　数据库营销（会议营销）：通过各种渠道和形式搜集相关患者信息资料，以合适的形式建立联系。
　　充分利用互联网：目前医疗机构对互联网的使用比较简单，有的只是建一个网站，好点的购买了一些链接，就万事大吉了。在大部分民营医院经营者眼里，网络只是一个发布信息的工具，没有看到它还同时还是一个比电话更便宜的、有助

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