于深度交流并建立起信任感的双向沟通工具，比如大部分医院网站设有线咨询、远程诊疗等，但却没有专人管理，回复不及时，成了一个摆设。
连锁营销：目前新兴起的民营医院中，走连锁化道路正在成为一种趋势。对于有相当实力和突出特色的民营医院，可以自建连锁，或考虑和有关医疗管理投资机构进行强强联合，发展连锁经营；也可以对具有战略价值的地域和地方资金合作，拓展外地业务。对于实力弱小的医院，加入成功的连锁集团体系也是一种可行的办法，大树底下好乘凉。当然，连锁不只是营销模式，更是一项大的战略。
选择营销模式时需要明确：营销的目的不只是销售产品，增加门诊量，还包括知名度、美誉度、信任度的提升）
5、建立可持续化的人才培养机制。
管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱，所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升，但在民营医院里，首先这三类人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构--只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。
6、加大科研投入。
一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。这是最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的地方，世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有其中科技含量最高的部份才能形成自己的核心特色和优势，而当前的优势都是暂时的，所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。a制定目标，b人才对口，c专门设备，d激励措施。
案例：石家庄傅山中医肿瘤医院依靠中药治疗肿瘤的特色逐渐站稳市场脚跟后，为保持医院的可持续化发展，并能够在重点领域内形成集中优势，从2000年开始实施科技兴院战略，该战略概念包括了观念、目标范围、目标效果、政策保证、实施步骤和期限五个层次。观念上把“突破传统思维，开展新中医研究”作为科研工作的指导思想，强调思维的创新，“以药兴医” 指出了科研重心在新药上；在具体项目目标上，结合自身优势和对市场的分析，确定在保持肿瘤领域优势的同时，重点致力于疼痛、失眠、戒毒、艾滋病等受众面广、市场潜力大的新中药研究开发，这种以市场定项目的做法摆脱了传统按科室定位的模式，很容易树立自己的优势；效果目标是取代或超过目前最具代表性的、使用最广泛的同类西药；政策上在资金、人力、设备等方面给予优先保证，成立了科研小组，建设了专门的制剂实验室，将除日常开支、广告费用外所余的绝大部分资金都投入到科研上，同时也与其它医疗机构合作弥补科研设备的不足。2003年12月，经过新制备技术改造的傅山系列抗癌药物获得了国家发明专利，2004年底，疼痛、失眠、戒毒三种新中药的研究获得实质性突破，达到了预期目的并已进入药学试验阶段，一旦完成临床验证和剂号审批，该院的业务领域将得到大大的延宽。
7、重视日常问题管理，提高应对危机能力。
7．1 危机为什么会发生？
危机的外在表现：a危机的出现往往都会有一个事件成为直接的导火索，b事件没有处理好导致媒体的曝光和揭露，大的危机出现c企业对应对危机能力差，如反映迟缓，自乱阵脚、对策不当等导致彻底失败。
危机的背后：每一个危机案例的事后调查都会发现，危机事件的背后是一大堆积累已久的问题。这些问题一开始往往都不可能独立造成危机，但正是这些问题的日积月累，最终导致企业企业逐步失去解决问题的能力和机制，积重难返。如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中的青蛙原理。
7．2 启示
1）最有效的危机管理是预防机发生。
2）危机发生是问题积累的总爆发，设想如果平时注重小问题的处理，就不会导致现在的积重难返，也不会让一次媒体曝光就把自己打倒，所以预防危机应从预防和挖掘问题开始。
3）问题可能会出现于经营活动的任何部份和环节，所以不妨假定危机必然会发生，才能始终保持警觉，挖掘出问题
4）问题管理应当形成机制，以保证能够挖掘出问题并能及时
连锁营销：目前新兴起的民营医院中，走连锁化道路正在成为一种趋势。对于有相当实力和突出特色的民营医院，可以自建连锁，或考虑和有关医疗管理投资机构进行强强联合，发展连锁经营；也可以对具有战略价值的地域和地方资金合作，拓展外地业务。对于实力弱小的医院，加入成功的连锁集团体系也是一种可行的办法，大树底下好乘凉。当然，连锁不只是营销模式，更是一项大的战略。
选择营销模式时需要明确：营销的目的不只是销售产品，增加门诊量，还包括知名度、美誉度、信任度的提升）
5、建立可持续化的人才培养机制。
管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱，所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升，但在民营医院里，首先这三类人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构--只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。
6、加大科研投入。
一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。这是最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的地方，世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有其中科技含量最高的部份才能形成自己的核心特色和优势，而当前的优势都是暂时的，所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。a制定目标，b人才对口，c专门设备，d激励措施。
案例：石家庄傅山中医肿瘤医院依靠中药治疗肿瘤的特色逐渐站稳市场脚跟后，为保持医院的可持续化发展，并能够在重点领域内形成集中优势，从2000年开始实施科技兴院战略，该战略概念包括了观念、目标范围、目标效果、政策保证、实施步骤和期限五个层次。观念上把“突破传统思维，开展新中医研究”作为科研工作的指导思想，强调思维的创新，“以药兴医” 指出了科研重心在新药上；在具体项目目标上，结合自身优势和对市场的分析，确定在保持肿瘤领域优势的同时，重点致力于疼痛、失眠、戒毒、艾滋病等受众面广、市场潜力大的新中药研究开发，这种以市场定项目的做法摆脱了传统按科室定位的模式，很容易树立自己的优势；效果目标是取代或超过目前最具代表性的、使用最广泛的同类西药；政策上在资金、人力、设备等方面给予优先保证，成立了科研小组，建设了专门的制剂实验室，将除日常开支、广告费用外所余的绝大部分资金都投入到科研上，同时也与其它医疗机构合作弥补科研设备的不足。2003年12月，经过新制备技术改造的傅山系列抗癌药物获得了国家发明专利，2004年底，疼痛、失眠、戒毒三种新中药的研究获得实质性突破，达到了预期目的并已进入药学试验阶段，一旦完成临床验证和剂号审批，该院的业务领域将得到大大的延宽。
7、重视日常问题管理，提高应对危机能力。
7．1 危机为什么会发生？
危机的外在表现：a危机的出现往往都会有一个事件成为直接的导火索，b事件没有处理好导致媒体的曝光和揭露，大的危机出现c企业对应对危机能力差，如反映迟缓，自乱阵脚、对策不当等导致彻底失败。
危机的背后：每一个危机案例的事后调查都会发现，危机事件的背后是一大堆积累已久的问题。这些问题一开始往往都不可能独立造成危机，但正是这些问题的日积月累，最终导致企业企业逐步失去解决问题的能力和机制，积重难返。如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中的青蛙原理。
7．2 启示
1）最有效的危机管理是预防机发生。
2）危机发生是问题积累的总爆发，设想如果平时注重小问题的处理，就不会导致现在的积重难返，也不会让一次媒体曝光就把自己打倒，所以预防危机应从预防和挖掘问题开始。
3）问题可能会出现于经营活动的任何部份和环节，所以不妨假定危机必然会发生，才能始终保持警觉，挖掘出问题
4）问题管理应当形成机制，以保证能够挖掘出问题并能及时
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