tcl和联想而言，根本首要的问题，不是这个机会来了，我们要不要抓住，而是要问，我要的是什么样的机会?这个机会是不是我要的那种机会?如果不是，就不要!
说到这里，有人可能不会同意，说“不对啊，tcl是自建营销网络，然后再购并阿尔卡特的，因此，是做了准备和铺垫的。而联想呢，一年之前的联想当时的战略已经是'高科技，国际化，服务转型'，为此，联想还把英文名字改为lenovo，联想还有香港联想的一些业务，这些多少也是准备和铺垫啊。”
好，那我们现在就来谈谈第二点理由：购并之后的整合——谁执掌全球业务？
“全球规模”国际化并购，不管成功与否，一般的基本规律是，并购一方的公司出任掌握实际运营管理的一把手，通常是ceo。hp购并康柏如此，毕博购并安达信如此，正在购并的oracle吃peoplesoft（仁科）也是如此。我们再来看看tcl和联想。虽然说购并后的tcl移动和联想都是以中方为董事长，但实际上这个董事长主要还是管中国业务，全球业务这一块依然还是由被购并的外方来执掌。一年下来，2003年拯救tcl于亏损之中的手机英雄万明坚已经因业绩不佳而下课，tcl手机2004年在全行业中的下滑幅度是偏大的，是tcl所有的事业部中惟一的业绩下降部门。如果我们现在回过头来理解2004年中李东生在公开场合讲的“tcl缺乏国际化人才”，可能才会明白其中的全部含义。怎么可以相信，当ibm的pc业务在其高级副总裁的管理下，亏了2.5亿美元，换了一个大股东，一切保持18个月不变，同样在他的管理下，ibm的pc业务就能不亏呢？
所以，从这个角度看，“全球规模”购并国际化，和“局部规模”购并国际化相比，难度系数多一个数量级，是从一位数到十位数，从1到10，跨度上差一个台阶，是从青蛙到飞鸟；与“自我扩张”国际化战略相比，难度系数多二个数量级，是从一位数到百位数，从1到100，跨度上差二个台阶，是从乌龟到飞鸟。要解好这个方程，做好这件事，不是简单地有数量上的铺垫就可以的。
所以，tcl是从青蛙到飞鸟，联想是从乌龟到飞鸟。
到这里，我们就可以自然而然地谈我们的第三点理由：仓促之下的“全球规模”战略购并，难以达到预期战略目的。
从tcl案例来看，一年下来的实践已然辛酸。根据我在互联网上百度到的公开资料，双方的国内市场整合，就充满艰辛。大的不说，到了五一长假手机销售黄金时间，tcl的员工忙死，阿尔卡特的员工长假照休，甚至关了手机。联想购并ibm pc后，媒体在报道消息的同时，ibm pc的员工就对记者在谈工资会不会降下来。不管从营收讲，还是从人数讲，不管是讲历史，还是讲企业文化，原联和原ibm pc相比都是小弟弟，惟一的优势就是我联想赚钱，你ibm pc亏钱。这样的格局带出来的问题自然是：谁在哪些方面听谁的，学谁的？换句话讲，谁是新联想的主体？
也许，我们这些外人和后生都是信息不对称，都是站着说话不腰疼，不过，有一点是事实：像联想这样的整合之后的ceo由被整合方担任，确是国际上“全球规模”购并案例中少见的。购并后成功整合的实例本来就只少，而以被整合方担任ceo这样的方式成功完成整合的，本人孤陋寡闻，没有听说过。
话到这里，持反对观点的读者还是可以反对的：那ibm购并史上，在买进lotus后，不也是保留了全部管理团队，并保持相对独立运营取得成功的吗？
这里的关键问题是，什么样的购并一定要整合后才能成功，什么样的购并，不整合继续独立反而好？以pc这样的制造业，lotus的案例是否适用？这里就要来看一看hp购并康柏的现成例子。我们看到的实际情况是，新hp是在两家公司整合了生产研发、销售和采购基础上运营的，即使这样，近期的业绩表现也没有让华尔街满意，好几个hp高层丢了饭碗。这个问题概括一句话，同行业公司之间的购并，主要的短期变亏为赚的方式是“三斧头”：统一采购以降低成本，裁减重合功能职位的员工以降低成本，交叉销售新产品给老客户以增加收入。
我们现在把这三个问题拼图起来，慢慢就看清了事情的全貌：国际化有乌龟渐进式的“自我扩张型”国际化，也有青蛙跳跃式的“局部规模”购并国际化和飞鸟凌云式的“全球规模”购并国际化。从乌龟式的渐进到青蛙式的跳跃，到飞鸟式的凌云，不是量变，是从1到100的质变。而这种质变，不能被动仓促，需要主动准备。但中国企业20年来在成长过程中培养的一条“中国文化潜规则基因”:不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”。
说到这里，有人可能不会同意，说“不对啊，tcl是自建营销网络，然后再购并阿尔卡特的，因此，是做了准备和铺垫的。而联想呢，一年之前的联想当时的战略已经是'高科技，国际化，服务转型'，为此，联想还把英文名字改为lenovo，联想还有香港联想的一些业务，这些多少也是准备和铺垫啊。”
好，那我们现在就来谈谈第二点理由：购并之后的整合——谁执掌全球业务？
“全球规模”国际化并购，不管成功与否，一般的基本规律是，并购一方的公司出任掌握实际运营管理的一把手，通常是ceo。hp购并康柏如此，毕博购并安达信如此，正在购并的oracle吃peoplesoft（仁科）也是如此。我们再来看看tcl和联想。虽然说购并后的tcl移动和联想都是以中方为董事长，但实际上这个董事长主要还是管中国业务，全球业务这一块依然还是由被购并的外方来执掌。一年下来，2003年拯救tcl于亏损之中的手机英雄万明坚已经因业绩不佳而下课，tcl手机2004年在全行业中的下滑幅度是偏大的，是tcl所有的事业部中惟一的业绩下降部门。如果我们现在回过头来理解2004年中李东生在公开场合讲的“tcl缺乏国际化人才”，可能才会明白其中的全部含义。怎么可以相信，当ibm的pc业务在其高级副总裁的管理下，亏了2.5亿美元，换了一个大股东，一切保持18个月不变，同样在他的管理下，ibm的pc业务就能不亏呢？
所以，从这个角度看，“全球规模”购并国际化，和“局部规模”购并国际化相比，难度系数多一个数量级，是从一位数到十位数，从1到10，跨度上差一个台阶，是从青蛙到飞鸟；与“自我扩张”国际化战略相比，难度系数多二个数量级，是从一位数到百位数，从1到100，跨度上差二个台阶，是从乌龟到飞鸟。要解好这个方程，做好这件事，不是简单地有数量上的铺垫就可以的。
所以，tcl是从青蛙到飞鸟，联想是从乌龟到飞鸟。
到这里，我们就可以自然而然地谈我们的第三点理由：仓促之下的“全球规模”战略购并，难以达到预期战略目的。
从tcl案例来看，一年下来的实践已然辛酸。根据我在互联网上百度到的公开资料，双方的国内市场整合，就充满艰辛。大的不说，到了五一长假手机销售黄金时间，tcl的员工忙死，阿尔卡特的员工长假照休，甚至关了手机。联想购并ibm pc后，媒体在报道消息的同时，ibm pc的员工就对记者在谈工资会不会降下来。不管从营收讲，还是从人数讲，不管是讲历史，还是讲企业文化，原联和原ibm pc相比都是小弟弟，惟一的优势就是我联想赚钱，你ibm pc亏钱。这样的格局带出来的问题自然是：谁在哪些方面听谁的，学谁的？换句话讲，谁是新联想的主体？
也许，我们这些外人和后生都是信息不对称，都是站着说话不腰疼，不过，有一点是事实：像联想这样的整合之后的ceo由被整合方担任，确是国际上“全球规模”购并案例中少见的。购并后成功整合的实例本来就只少，而以被整合方担任ceo这样的方式成功完成整合的，本人孤陋寡闻，没有听说过。
话到这里，持反对观点的读者还是可以反对的：那ibm购并史上，在买进lotus后，不也是保留了全部管理团队，并保持相对独立运营取得成功的吗？
这里的关键问题是，什么样的购并一定要整合后才能成功，什么样的购并，不整合继续独立反而好？以pc这样的制造业，lotus的案例是否适用？这里就要来看一看hp购并康柏的现成例子。我们看到的实际情况是，新hp是在两家公司整合了生产研发、销售和采购基础上运营的，即使这样，近期的业绩表现也没有让华尔街满意，好几个hp高层丢了饭碗。这个问题概括一句话，同行业公司之间的购并，主要的短期变亏为赚的方式是“三斧头”：统一采购以降低成本，裁减重合功能职位的员工以降低成本，交叉销售新产品给老客户以增加收入。
我们现在把这三个问题拼图起来，慢慢就看清了事情的全貌：国际化有乌龟渐进式的“自我扩张型”国际化，也有青蛙跳跃式的“局部规模”购并国际化和飞鸟凌云式的“全球规模”购并国际化。从乌龟式的渐进到青蛙式的跳跃，到飞鸟式的凌云，不是量变，是从1到100的质变。而这种质变，不能被动仓促，需要主动准备。但中国企业20年来在成长过程中培养的一条“中国文化潜规则基因”:不善于和不习惯只抓“计划下的机会”，有意无意地喜欢抓“机会前的计划”。
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