局用交换机zx500a，并大获成功。它还是中国通信设备业的首家a股上市公司。它一手策划做大了接入网这个对中国国产交换机最终“赶走”国外巨头立下汗马功劳的产品。在光通信、数据通信、cdma、小灵通、手机、视讯、3g、ngn（下一代网络）等当时或现在的热点领域，它都是最早介入者和最主要的收获者，在海外，它甚至还搞起了电信运营。现在，它是全球产品线与业务最全的通信设备厂商之一，并被称为是国内经营得最稳健的企业之一。
　　中兴也是所有a股上市公司股价波动最小的公司之一。从1997年上市以来，除了2002年至2003年因为h股风波曾短暂停留于十几元的低位外，其余绝大多数时间都维持在20元到35元之间。2003年7月9日，中国首支qfii瑞士银行就将中兴通信列为重点购入对象。2004年中兴中报也显示，该公司截至公布时的前十大流通股东均为基金，前两名是摩根斯坦利和德意志银行。
当你对环境中的不确定性有所了解时，就不能不对中兴发展过程中表现出来的巨大确定性感到疑惑并进而产生兴趣：是什么原因使这家带有国有性质的企业居然能够产生如此强大的环境适应性和预见性的呢？它能否继续保持这种对不确定性的管理能力？那些指望超越不确定性的企业，应该具备怎样的素质和条件？
　　 一个充满不确定性的时代与产业
　　 有人曾这样评价我们这个时代：不确定性就是唯一的确定性。
　　 这不完全是危言耸听。上个世纪八九十年代，ge拥有全球企业中最庞大的战略规划部门，而现在，用2004年其前ceo韦尔奇访华时的回答来说——你很难预见到一年一后的事情，因此这个部门已经没有多大的存在理由。为什么呢？一方面是因为那个时候一切都还尚在可预测之中，你可以计算出5年甚至10年以后的市场需求和技术发展，这时，如果你的企业能够先于别人知道这个趋势并提早做出准备，你的公司就将获得巨大的竞争优势，这时的管理，就基本上是基于一个个可确定的预测的管理，而现在，随着信息的爆炸和藉由技术积累而产生的创新加速，无论是社会进步、产业升级还是消费者的需求，都大为提速，预见变得越来越困难；另一方面，为了应付瞬息万变的环境，经理人员不得不将更多精力放在了解环境、发现变化和捕捉机会上，即时响应对一个经理人变得比什么时候都更重要，他们自然也越来越多承担日常的战略规划者角色。
　　 对中国企业而言，在环境管理方面还有重要的一课需要补，这就是竞争的国际化和企业的全球化。现在，中国加入wto已经三年，从2005年起，更多深层次的挑战将陆续出现，比如，中国的市场将更加国际化，来自国外企业的竞争将更加激烈，据一项研究表明，中国在消费领域的一些主要品牌在2004年的市场份额都有较为明显的下降，就有这方面的原因，比如手机，国产手机在2003年达到其顶峰后，从2003年下半年起开始出现颓势，进入2004年后市场份额更是接连下滑。与此同时，中国企业还面临着必须走出去的挑战，否则就将两头失手，既丢失国内市场，又不能利用wto的有利形势在国外市场把失去的“捞”回来。但是，像tcl等一批在国际化方面动作较大的企业，都遇到了或多或少的麻烦。为什么呢？因为国际市场是一个国内市场更加难以确定的市场，它对企业在不确定性管理方面的能力要求更高，这对刚刚学会市场化经营的中国企业而言，无疑更具有挑战性。
　　 此外，股东关系以及股东与经营层关系、继任人的解决、政策法律风险的规避等等，任何一个问题都可能将企业带入麻烦甚至万劫不复的境地。
　　 而在所有的企业中，通信设备制造企业可能是最具不确定性和全球化的行业之一：中国通信设备市场的全球化实际上从上个世纪八十年代初就已开始，中兴就是在国外巨头的缝隙中通过“农村包围城市”才找到一席之地的；国内通信设备制造商也是中国企业中最早走出国门的一群，中兴早在1996年左右就开始了国际化的努力，2003年，国际业务已占到其全部业务的20%左右，据中兴竞争者的一名市场高官估计，2004年其海外业务将超过12亿美元，占全部销售额的比例将接近30%。国际电信联盟标准化局局长赵厚麟这样说道，“我曾经访问过很多国家，几乎每个国家都可以看到中国电信设备制造商中兴和华为的身影，我对这两个公司海外市场的所有人员表示敬意。”更值得大书特书的是，中兴和华为输出的都是自主知识产权的产品。
　　 因此，研究中兴的不确定性管理，就更加具有现实意义。
　　 从根上就消除不确定性
　　 大多数经营不善的企业，往往不是因为产品没有竞争力或企业能力不够，而是因为经营者没有自主权（这在国有企业中最常出现），或者董事会与经营者之间、股东之间、ceo与其他高层之间存在不信任关系，以至矛盾激化到了不可收拾的地步。这些因素常常是中国企业

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