与客户结盟
相当一部分的不确定性，都来自客户需求的变化。因此，如果能够与客户结成战略联盟，将成为消除不确定性的重要策略。中兴力图使自己成为运营商的战略联盟伙伴，并在与中国联通的合作上卓有成效。
2001年5月，中国联通第一期cdma招标时，给了中兴7.5%的份额。不过，此时中国联通对中兴并没有完全放心，所以只给了它一些边远地区的省份，唯一的沿海省份广东，给的也是相对边远的地区。“大概它们是这样想的，如果我们不行，这些地区拆起来也相对容易一些，不会造成大的影响，如果做得好，扩展的潜力也很大。”有人这样解释。然而时间仅仅过了三年，当初那个让联通不放心的中兴如今已是它在cdma领域的第四大合作伙伴。在第三期招标结束后，中兴的市场份额已经接近20%，超过了三星、爱立信，排在它前面的是朗讯、北电网络、摩托罗拉。
这得益于中兴为联通定制的一系列差异化战略。联通建设cdma网络之初，就考虑cdma网络的定位问题，为了形成与中国移动的gsm以及联通的gsm网的差异化竞争，联通在麦肯锡的帮助下将cdma网络定位于高端用户的精品网。但当时只有is95a标准的设备是成熟商用的，而支持数据等高端业务的1x设备基本都还处于试商用阶段。中兴便提出了“增强型is95a”的概念，意即在is95a的基础上，增加了向1x的平滑过渡等功能，最后，这成为联通cdma一期网络建设的标准，中兴也因此获得了宝贵的通行证，而采用更先进但不成熟的1x的华为则几乎颗粒无收。在2001年至今短短的3年多中，中兴帮助联通创造了一系列中国或世界之最，并为其提供了一系列增值解决方案。比如，2003年9月，中兴与美国高通公司、中国联通一道在江苏打造了世界上第一个g＆c试验局（众所周知的“世界风”手机就是工作在这样的系统之上的），为实现gsm和cdma网的融合开辟了道路。2002年底，中兴为联通度身定制了一套解决边缘地区服务质量难题的方案——c++网，有了这套方案，联通就可以解决边远地区和大中城市高大建筑物的覆盖问题。
中兴与联通的合作也上升为一种紧密的战略合作关系，越来越参加到联通的业务创新中去。中兴已先后与江苏联通、广东联通、浙江联通等联通分公司联合成立了无线增值业务合作研究中心。2004年3月，中兴通讯与山东联通在济南成立联合业务开发实验室，在联通cdma网络新业务与cdma终端方面展开合作。而实际上，据说中兴的几乎每一项差异化举措，都直接来自联通的需求信息。“毕竟，建立网络只是第一步，运营商的最终目的是通过具体的业务来创造收入。因此，中兴最好的策略，就是将自己视为为联通的一分子，并让它认可这一点。”
一旦这种关系真正建立起来，中兴就不仅可以牢牢抓住联通这个客户，还可以对市场上的变化有更深入的了解，并为公司新客户的开发提供帮助。借助与联通的合作，中兴大大提升了其综合实力和在全球cdma领域的影响力，大大促进了其在海外市场的开拓。截至2004年4月底，中兴cdma产品已成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等三十几个国家，全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国cdma设备厂家。
好好学习，天天向上
对未来进行了解并做出判断的是人。在高度不确定的环境中，必须保证每个人具有快速的适应和反应能力。中兴较稳定的高层和较低的失业率，产生了大量的“沉淀”，也使辨别并适应变化变得异常困难。据说当有人就跟不上形势而诉苦时，中兴便提出了一个简单但绝对有效的对策：学习！接着，许多管理人员被送去学习emba、mba。2001年，中兴举办了首届管理干部读书班，对所有四层以上的管理干部进行系统培训。此后，这种模式便被保留下来，每个季度一期，每期学习不同的主题。学习班采取全封闭的方式进行，起初每期一个月，后来变为15天，现在是12天。不仅如此，中兴还将学习上升到制度层面，也就是所谓的15%规则，它指的是每个中兴人都应该将15%的工作日用在学习上。
中兴的理想是将自己打造成一个学习性的组织。到那时，中兴就能应付任何不确定性。
（注：本文首发于《21世纪商业评论》）
相关文章：谁能真正超越不确定性？
转型：通往完美确定之途
相当一部分的不确定性，都来自客户需求的变化。因此，如果能够与客户结成战略联盟，将成为消除不确定性的重要策略。中兴力图使自己成为运营商的战略联盟伙伴，并在与中国联通的合作上卓有成效。
2001年5月，中国联通第一期cdma招标时，给了中兴7.5%的份额。不过，此时中国联通对中兴并没有完全放心，所以只给了它一些边远地区的省份，唯一的沿海省份广东，给的也是相对边远的地区。“大概它们是这样想的，如果我们不行，这些地区拆起来也相对容易一些，不会造成大的影响，如果做得好，扩展的潜力也很大。”有人这样解释。然而时间仅仅过了三年，当初那个让联通不放心的中兴如今已是它在cdma领域的第四大合作伙伴。在第三期招标结束后，中兴的市场份额已经接近20%，超过了三星、爱立信，排在它前面的是朗讯、北电网络、摩托罗拉。
这得益于中兴为联通定制的一系列差异化战略。联通建设cdma网络之初，就考虑cdma网络的定位问题，为了形成与中国移动的gsm以及联通的gsm网的差异化竞争，联通在麦肯锡的帮助下将cdma网络定位于高端用户的精品网。但当时只有is95a标准的设备是成熟商用的，而支持数据等高端业务的1x设备基本都还处于试商用阶段。中兴便提出了“增强型is95a”的概念，意即在is95a的基础上，增加了向1x的平滑过渡等功能，最后，这成为联通cdma一期网络建设的标准，中兴也因此获得了宝贵的通行证，而采用更先进但不成熟的1x的华为则几乎颗粒无收。在2001年至今短短的3年多中，中兴帮助联通创造了一系列中国或世界之最，并为其提供了一系列增值解决方案。比如，2003年9月，中兴与美国高通公司、中国联通一道在江苏打造了世界上第一个g＆c试验局（众所周知的“世界风”手机就是工作在这样的系统之上的），为实现gsm和cdma网的融合开辟了道路。2002年底，中兴为联通度身定制了一套解决边缘地区服务质量难题的方案——c++网，有了这套方案，联通就可以解决边远地区和大中城市高大建筑物的覆盖问题。
中兴与联通的合作也上升为一种紧密的战略合作关系，越来越参加到联通的业务创新中去。中兴已先后与江苏联通、广东联通、浙江联通等联通分公司联合成立了无线增值业务合作研究中心。2004年3月，中兴通讯与山东联通在济南成立联合业务开发实验室，在联通cdma网络新业务与cdma终端方面展开合作。而实际上，据说中兴的几乎每一项差异化举措，都直接来自联通的需求信息。“毕竟，建立网络只是第一步，运营商的最终目的是通过具体的业务来创造收入。因此，中兴最好的策略，就是将自己视为为联通的一分子，并让它认可这一点。”
一旦这种关系真正建立起来，中兴就不仅可以牢牢抓住联通这个客户，还可以对市场上的变化有更深入的了解，并为公司新客户的开发提供帮助。借助与联通的合作，中兴大大提升了其综合实力和在全球cdma领域的影响力，大大促进了其在海外市场的开拓。截至2004年4月底，中兴cdma产品已成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等三十几个国家，全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国cdma设备厂家。
好好学习，天天向上
对未来进行了解并做出判断的是人。在高度不确定的环境中，必须保证每个人具有快速的适应和反应能力。中兴较稳定的高层和较低的失业率，产生了大量的“沉淀”，也使辨别并适应变化变得异常困难。据说当有人就跟不上形势而诉苦时，中兴便提出了一个简单但绝对有效的对策：学习！接着，许多管理人员被送去学习emba、mba。2001年，中兴举办了首届管理干部读书班，对所有四层以上的管理干部进行系统培训。此后，这种模式便被保留下来，每个季度一期，每期学习不同的主题。学习班采取全封闭的方式进行，起初每期一个月，后来变为15天，现在是12天。不仅如此，中兴还将学习上升到制度层面，也就是所谓的15%规则，它指的是每个中兴人都应该将15%的工作日用在学习上。
中兴的理想是将自己打造成一个学习性的组织。到那时，中兴就能应付任何不确定性。
（注：本文首发于《21世纪商业评论》）
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