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　　追求确定性，是人的一种与生俱来的特性。对于企业来说，什么的企业是安全的或者说是具有可确定性未来的呢？像中兴这样的20年企业至少给出了部分答案，它们经历了长期市场洗礼仍然保持活力的诀窍，无非是下面几点：
　　一位善于权谋的领袖。权谋是一个近来不断遭到一些管理学者质疑的字眼，因为助长机会主义，不利于企业的持久经营。但你无可否认，中国的社会就是一个权谋社会，在市场与计划夹缝中成长起来的中国企业所处的社会尤其如此。中国目前顶尖的企业，比如海尔、联想、华为、中兴，哪一家的领袖不是权谋的顶尖高手？没办法，在这样的环境中，稍有不慎你就会因为经营之外的原因而置企业于危险的境地。为此，你除了要为市场竞争和管理而战还必须为争取经营自主权和经营资源而战，必须熟知政府政策制定的规律和舆论导向的发展，而这些只有那些最优秀的中国企业家才能做到。
　　一幅产生高度共识的愿景。在大海上航行，你并不一定时时知道自己所处的具体地点（在你的面前，有无限多种可能性），但凭借一只小小的指南针，你就能最终抵达目的地。好的企业也是如此，它们并不在意某一个时间或一个产品的成功（就像航海员并不在意眼前所处的方位一样），而是放眼于一个远大的理想（就像航海员心系于遥远的目的地一样），不过这个理想并不是具体的一些数字，而是一种定性的描述（这一点企业经营者不同于一般的航海员，对这些航海员而言，他们的目的总是可以量化的，倒是哥伦布这样的旨在探索未来的人才符合企业家的标准，他们的目的地是“未知的未来”）。联想、海尔、中兴、华为等，无一不是将自己的发展与民族的复兴结合起来，因而其动力也是无穷的，而那些过于“现实”的企业，一般都做不长久。
　　一种鼓励权变的文化。人还是那些人，领袖还是那个领袖（尽管柳传志名义上已退居二线，但对联想的决定性影响依然存在），产品还是那些产品，联想为什么会陷入困境？原因不是别的，就是联想的文化从最初的鼓励权变退化为目前抵制权变，这点得不到根本改变，即便并购了ibm的pc业务，也很难有根本的改变，因为联想的文化会从根本上抵制整合的展开，何况人家ibm人也不一定心甘情愿被你整合。如果仍然存在一种鼓励权变的文化，那联想人就会把这次整合作为一次为了适应环境而不得不为之的明智之举，从而加以全力支持。
　　一个灵活反应的组织。企业家个人不可能对市场的每一点变化了如指掌，他依靠底下的员工，如果每个新情况都要通过他进行决策，那这个企业的规模永远不可能超过8人（研究表明一个管理者的最佳管理人数大致是这个数），企业大了后，他就必须依赖授权于下属自行决策。只有每一个人员都像细胞一样工作、而整体像一个生物体一样协调作战的企业，才能说是具有完全确定性的。ge可能是全球最接近这种标准的企业，但其一个决策从决定到产生很好的执行的效果，也需要一个月以上。
　　一群善于学习的人。这样的一群人可以应付任何意外。几十年前一个人在学校里学习的东西可以让其终生有饭吃，而现在这是不可能的。终生学习并不是为了自我修养的提高，而是为了使自己随时有事做有饭吃，因为你今天做的事可能明天就没了，即便有也可能需要新的做法。善于学习的人可以帮助企业就地解决随时面临的新情况。
　　一个企业具备了这样的素质，就一定能战胜不确定性吗？不一定！因为这些素质的具体内容也是不确定的，五年前对灵活或学习的定义，今天可能就不适用了。过去能够战胜不确定性的企业，也许不久之后就将迷失在新的不确定性中

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