。但据据几位和一直关注中兴的市场人士和前中兴员工的分析，有过20年成功超越不确定性经历的中兴，眼下就面临着一个不确定性的未来：
　　首先是文化上的骄傲和自以为是倾向越来越明显。比如中兴手机，在做品牌时它仍然沿用的是那些技术出身的中兴人，没有一个从外部引进的专业人士，更重要的是它并不认为目前的做法有什么不妥。这是中兴为过去的成功所必须付出的利息，也是最昂贵的利息，它可能使中兴对新的思维和情况视而不见，一概采用过去被证明了的做法去解决。
　　其次是质量这个中国企业普遍存在的老大难问题。尽管在质量方面做出了很多努力，甚至从2002年开始便开始全面实施6西格玛，但中兴在执行层面仍然遇到了阻碍。2003年，质量问题所积累起来的破坏性通过一次被称为“268”的大事故而爆发出来，一个客户购买了30万只中兴的pcs，但发现有严重的质量问题，最后悉数退了回来。这次事件在中兴产生了巨大震动，时任手机事业部总经理的殷一民甚至下定决心从国外引进了几千万的设备来替代原有的运作系统，结果才使手机质量有了明显改善。在发达国家市场，最高的门槛其实不是市场竞争，而是质量，在欧洲和美国，都为产品制定了严格的质量标准，它们认为质量是一个产品“合格”的最基本因素，而我们倾向于认为质量是一个“优秀”的标准。目前中兴在美国还只有一两个产品获得了这方面的准入认证。（联想在国际化方面一直停滞不前，其实与其质量问题也不无关系。）
　　再次，早期为了保持其灵活性而实施的准事业部制，其消极作用越来越明显，具体表现就是公司的协同成本迅猛增加，其直接影响就是资源极度浪费。这在客服上表现最为突出。目前中兴的客户（售后）就有三个，针对国内市场的第二营销事业部和第三营销事业部各有一个，在产品事业部也有一个，它们的工作基本上都是重合的，结果，一方面是人浮于事，一方面是客户的需求并不能得到完满的解决。另一个表现是人员和物力浪费。以二营和三营为例，前者主要针对中国电信和中国网通，后者主要针对中国联通和中国铁通，由于后者的客户是新兴运营商，因此客服的需求不是那么明显，致使二营资源过于紧张，而三营只在忙时才满负荷。但即便两个事业部在楼上楼下办公，人力资源和车辆物力的调配仍然是一件非常难的事。这种状况，使中兴在客户需求越来越转向针对业务的解决方案型时，变得极为不利，因为这种需求需要合全公司之力才能有效率。据说，中兴目前关于合并用服部和二营、三营的呼声很高。
　　最后是转型。尽管中兴有过6次成功的转型，但这不能说明其在向全球化企业转型时就能成功。此外，中兴还必须面对成本优势的丧失、客户需求的个性化、从低端市场向高端市场的升级等新的转型需要。中兴到目前为止的几乎所有竞争优势，都是建立在中国先天的人力资源、原材料和制造成本上的，据悉中兴的产品成本只相当于国外厂商的1/2到1/3，但随着国外厂商越来越多地将制造和研发中心搬到中国来，这种优势将越来越小，当这种优势小到不足以对销售产生影响时，中兴的优势何在？同时，为了保持足够的利润率，中兴必须向发达国家和发展中国家的高端市场升级，这其实是完全不同的运作模式，中兴准备好了吗？
　　这四个方面问题解决的程度，都将影响我们对中兴未来的预期。而如果我们再次放眼于整个中国的企业界，又会发现这些不确定性因素是中国企业所共有的。谁能真正超越不确定性？或许这个问题本身就有问题，因为可能不确定性并不能被从根本上超越，它永远只是一种努力方向：你只可以适应它，或者被它淘汰。
　　 (本文首发于《21世纪商业评论》)
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