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　　新闻背景：古井集团是1992年在其核心企业古井酒厂（已改制为安徽古井贡酒股份有限公司）的基础上组建而成，属国家大型一档企业、国家轻工行业的重点骨干企业。目前已发展成为拥有20多个直接投资或控股的子公司，一个集酒、酒店、房产、制药、高科技为一体，跨行业、多层次、多功能，资产近百亿元的大型企业集团，连续十多年进入按利税总额排序的全国工业企业500强行列，并一直为安徽省纳税大户,为国家和地方经济建设做出了巨大的贡献。

　　在十多年激烈的市场风雨中，古井人凭借着勇于实践、敢为人先的创新精神，通过主动求变，不断革新，使企业保持了多年经营业绩的稳定增长，初步实现了传统产业的提升和转型。如今这棵市场经济大潮中的“常青树”，更勇敢地踏上了一条走“实业”与“金融”相结合、努力培育新的经济增长点、推进三次创业进程的道路再次用自己的才智与汗水去演绎一曲国有企业持续、稳健发展的辉煌乐章。

　　探索古井成长、成功之路，对于进一步走好我国国企改革之路、研究在新形势下如何实现传统企业的改造转型等，有着较强的借鉴意义。

　　上篇

　　一、敢为人先，率先走向市场经济

　　走向市场天地宽。二十年前，古井集团的前身还是古井酒厂，只是一个百十多人的酿酒小作坊。为什么在短短的几年间，他们能够迅速进入中国利税五百强？并成为酒业的一艘航母？关键的就是企业决策者的超前意识和对市场规律的准确把握。

　　王效金、杨光远作为古井的第二代领导人，1985年同志调入古井，在当时计划经济的模式下，他们敢于突破旧有的框范，率先在企业内部进行了一系列科学化管理的改革。1989年秋天，国家对宏观经济进行调整，名酒一下子出现滞销局面。“市场如战场，先发制人，后发制于人”。面对市场危局，早有思想准备的王效金在其他名酒厂长一筹莫展之际，却开心的笑了，因为突然疲软下来的市场，正是古井酒厂崛起的契机。通过著名的“黄山会议”，古井连续使出“降度降价”、“负债经营”“保值销售”等一系列风险策略，抢先别的厂家之前占领了大片市场。

　　 此番创举使古井率先走出了中国名酒的销售误区，在全国白酒行业中率先冲出了低谷，并首次跻身于全国500家最大工业企业行列，实现了企业从计划经济向市场经济的痛苦嬗变。

　　船小好掉头，船大抗风浪。1992年，循着“科技立厂，多角开发，复合经营，综合发展”的战略，王效金带领古井人成立了古井实业集团，依靠核心企业古井酒厂的凝聚力和辐射力，企业积极从事高新技术产业、食品和第三产业领域的投资开发，广泛寻求合资、合作项目，逐步铸造形成了具有规模经营和综合功能的中国酒业航母。

　　二、穿新鞋走新路，在规范中发展

　　古井集团十多年的发展一直非常稳健，他们所依靠的，主要就是科学、规范化的管理，一切“按客观规律办事，按规章制度办事，按规定程序办事”。企业领导人王效金董事长更是身体力行。

　　一些上市公司，特别是由国有企业直接改制而来的上市公司，虽然招牌换了，但骨子里往往还是旧的经营机制，穿着“新鞋”实际走着“老路”，以至于有些上市公司业绩不理想，甚至发生亏损。究其根本原因，是在于没有及时转换经营机制。对此，王效金认为：“转机建制是一场革命，革自己的命，革传统的命，企业只有建立一起一套完善、科学、有生命力的现代企业制度，才能在激烈市场竞争中游刃有余。

　　1996年，安徽省第一支b股、白酒业第一支ａ股——古井贡b股、a股在深圳证交所先后上市，使古井一夜间成为一个公开的上市公司。为避免“穿新鞋走老路”等现象的出现，使古井真正成为一个现代企业，这一年，企业在全体员工中大张旗鼓地开展了以学习《公司法》和《公司章程》为主线的“强化自身，做合格古井人”大学习大讨论活动，并围绕着企业的人事、分配、劳动用工、成本目标管理等五项制度改革相继采取了一系列措施，先后出台了奖金二次分配、目标成本管理、人事管理、干部监督和财务责任制度等文本，从而在全国工业企业中率先转换了经营机制，初步完成了一个上市公司制度的建设和创新。

　　良好的经营机制和强大的资本实力，为古井注入了新鲜的血液和活力，使企业连续多年保持了强劲的增长势头。1997年，他们又大胆涉足资本运营领域，相继实现了对原萧县葡萄酒厂、阜阳雪地啤酒厂等公司的成功并购

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