，并将合肥古井酒店全权委托给美国假日酒店集团经营管理。古井渐形成了以酿酒业、酒店业、房地产业和制药业等为支柱的四大产业，集团发展蒸蒸日上。
三、不断调整改革，日新日日新
企业的发展如何长盛不衰，甚至保持百年的成功？古井的经验是，不断调整改革，坚持与时俱进，在不断变革中实现企业的日新、日日新。只有这样，一个企业的长期、稳定、持续发展才是有可能的。
1999年，古井集团王效金就鲜明提出：古井人要走出1989年成功的阴影，走出低水平、低层次竞争的误区，就必须解决好制约企业发展的市场拓展、产业拓展、资本拓展和人力资源开发等四大瓶颈”问题。从此，古井扎扎实实地进入了大调整时期，在公众面前一直保持低调，蕴蓄力量以求厚积薄发。
在走过了“一招鲜，吃遍天”、以广告促销为主的数量营销之后，古井重新确立了质量营销、双赢战略的思想，按照这一思路，公司着力进行了产品结构、市场结构、组织结构和营销策略这四大构调整，理顺了产品体系，并调整形成了一套高效率的内外组织机构和灵活有力的营销策略。同样是从1999年起，古井通过考核连续任免并公开招聘了一批重要位的管理人员，并在原来分配制度的基础上尝试推行“期权、期股制”。2000年，企业再次大刀阔斧地创新和再造管理制度，树立商人意识”，引入市场化法制化管理等，使古井对人、财、物、产、供、销、信、时、空的聚合作用得以充分发挥。
进入新世纪，面对全新的社会经济形势，王效金认为国内白酒行业只有从根本上而不是小打小闹、小改小革，才能生存和发展下去。这一年，古井确立了“调整、提升、改造、转型”八字方针，确定了再造一个富有、民主、文明新古井的目标。王效金着重强调要一手要抓今天，坚定不移地抓好主业白酒，改造、提升传统产业；一手抓明天，注重古井的中长期发展，培养新的经济增长点，逐步完成核心业务的提升和核心业务的战略转移，努力实现企业的升级与再造。此时，古井就已经迈上了“第三次创业”的门槛，未来更大、更艰巨的任务正严肃地摆在全体员工面前。
下篇
四、再造古井，在批判中求得新生
经过十多年的改革、调整，古井最后还有一道坎、一道深沟没有过去，这就是他们经常说的“国企之病，机制之弊，机制之痛”。然而在2002年这一年，他们再次清点了自己的历史，卸掉包袱，轻装上阵，通过开展“在批判中求得新生，重塑价值观”活动，完成了头脑和思想的革命，为今后改革的突破与发展奠定了坚固的内在基础。
也许是历史的巧合，2001年，古井遭遇了同1989年相似的经历，由于行业政策的大调整，这一年对于中国所有白酒企业来说，实在是流年不利。何去何从，每个企业的决策者都在认真权衡各种对策的利弊得失，都在思前想后，犹疑不定。然而这时，王效金又首先发难了。
2002年的6月，企业内部媒体《古井》报的头版头条上赫然出现了这样几个标题大字：“在批判中求得新生！”7月，在同样的位置，董事长王效金的《我的反省》与党委书记杨光远《去伪存真，纠偏自省》再次震醒了全体古井人。有谁见过一个国企的老总在自己的报纸上公开批判自己？又有谁如此坦诚地向员工剖析自己的缺点与不足、问题与偏差？
“批判”，不是对着别人，而是对着自己。“求得新生”，不是求得别人的新生，而是求得企业自己的新生。此次思想批判活动，古井共总结出了自身存在的心态、心理素质、创业精神、观念、机制、管理等八个方面的问题。通过认真批判、全员参与讨论，他们又系统地提出了一套古井员工的价值观，外加两条警语，即“谁能打垮古井？将是古井人自己！”，“真正的阻力来自于细节，警惕细节中的魔鬼！”。这两条警语以招贴画的形式被悬挂在公司各个办公室，九条价值观也被印成小册子，人手一份。
这次批判活动的深刻程度，不仅是在安徽省内，在整个国内企业界也是极为罕见的。
历史行进到2003年，古井再次开始了企业“批判与再造”回头看活动，目的是检查、督促员工在“在批判中求得新生”活动中制定的个人梳理整改意见的落实情况，公司价值观的贯彻情况。用古井人形象的说法，就是防止整改过程中把自己臭骂一顿而又死不悔改的现象，用创新和批判的眼光，来审视梳理出来的企业体制、机制以及流程与程序方面的问题，并对这些问题进行及时、认真的总结和解决。
三、不断调整改革，日新日日新
企业的发展如何长盛不衰，甚至保持百年的成功？古井的经验是，不断调整改革，坚持与时俱进，在不断变革中实现企业的日新、日日新。只有这样，一个企业的长期、稳定、持续发展才是有可能的。
1999年，古井集团王效金就鲜明提出：古井人要走出1989年成功的阴影，走出低水平、低层次竞争的误区，就必须解决好制约企业发展的市场拓展、产业拓展、资本拓展和人力资源开发等四大瓶颈”问题。从此，古井扎扎实实地进入了大调整时期，在公众面前一直保持低调，蕴蓄力量以求厚积薄发。
在走过了“一招鲜，吃遍天”、以广告促销为主的数量营销之后，古井重新确立了质量营销、双赢战略的思想，按照这一思路，公司着力进行了产品结构、市场结构、组织结构和营销策略这四大构调整，理顺了产品体系，并调整形成了一套高效率的内外组织机构和灵活有力的营销策略。同样是从1999年起，古井通过考核连续任免并公开招聘了一批重要位的管理人员，并在原来分配制度的基础上尝试推行“期权、期股制”。2000年，企业再次大刀阔斧地创新和再造管理制度，树立商人意识”，引入市场化法制化管理等，使古井对人、财、物、产、供、销、信、时、空的聚合作用得以充分发挥。
进入新世纪，面对全新的社会经济形势，王效金认为国内白酒行业只有从根本上而不是小打小闹、小改小革，才能生存和发展下去。这一年，古井确立了“调整、提升、改造、转型”八字方针，确定了再造一个富有、民主、文明新古井的目标。王效金着重强调要一手要抓今天，坚定不移地抓好主业白酒，改造、提升传统产业；一手抓明天，注重古井的中长期发展，培养新的经济增长点，逐步完成核心业务的提升和核心业务的战略转移，努力实现企业的升级与再造。此时，古井就已经迈上了“第三次创业”的门槛，未来更大、更艰巨的任务正严肃地摆在全体员工面前。
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四、再造古井，在批判中求得新生
经过十多年的改革、调整，古井最后还有一道坎、一道深沟没有过去，这就是他们经常说的“国企之病，机制之弊，机制之痛”。然而在2002年这一年，他们再次清点了自己的历史，卸掉包袱，轻装上阵，通过开展“在批判中求得新生，重塑价值观”活动，完成了头脑和思想的革命，为今后改革的突破与发展奠定了坚固的内在基础。
也许是历史的巧合，2001年，古井遭遇了同1989年相似的经历，由于行业政策的大调整，这一年对于中国所有白酒企业来说，实在是流年不利。何去何从，每个企业的决策者都在认真权衡各种对策的利弊得失，都在思前想后，犹疑不定。然而这时，王效金又首先发难了。
2002年的6月，企业内部媒体《古井》报的头版头条上赫然出现了这样几个标题大字：“在批判中求得新生！”7月，在同样的位置，董事长王效金的《我的反省》与党委书记杨光远《去伪存真，纠偏自省》再次震醒了全体古井人。有谁见过一个国企的老总在自己的报纸上公开批判自己？又有谁如此坦诚地向员工剖析自己的缺点与不足、问题与偏差？
“批判”，不是对着别人，而是对着自己。“求得新生”，不是求得别人的新生，而是求得企业自己的新生。此次思想批判活动，古井共总结出了自身存在的心态、心理素质、创业精神、观念、机制、管理等八个方面的问题。通过认真批判、全员参与讨论，他们又系统地提出了一套古井员工的价值观，外加两条警语，即“谁能打垮古井？将是古井人自己！”，“真正的阻力来自于细节，警惕细节中的魔鬼！”。这两条警语以招贴画的形式被悬挂在公司各个办公室，九条价值观也被印成小册子，人手一份。
这次批判活动的深刻程度，不仅是在安徽省内，在整个国内企业界也是极为罕见的。
历史行进到2003年，古井再次开始了企业“批判与再造”回头看活动，目的是检查、督促员工在“在批判中求得新生”活动中制定的个人梳理整改意见的落实情况，公司价值观的贯彻情况。用古井人形象的说法，就是防止整改过程中把自己臭骂一顿而又死不悔改的现象，用创新和批判的眼光，来审视梳理出来的企业体制、机制以及流程与程序方面的问题，并对这些问题进行及时、认真的总结和解决。
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