：我同意老陈刚才说的这个，员工要看什么，刚才你说的自上而下，老板看什么书，员工看什么书，完全没必要。因为老板干什么活儿员工干什么活儿，那就没什么区别，大家一样了。我刚才说一个老板的信誉度等于这个企业的49%，每个人都是49%，大了。所以我想，员工看你本职工作需要什么。你搞物业的，从物业政策到物业的应对方式，到整个的处理、完善服务，如果他来汇报物业工作的时候，我觉得：没事儿，他那事儿都办得挺好。就行了，我就认为你学得很好了，你不要出了很多物业的事情，你让管其它行业的，管零售的，管房地产的去帮你解决这些问题。各自在整个公司内部来讲，如果作为建立学习型企业，我觉得从老板在宏观政策的制定上要围绕哪些方面，在人格发展上要围绕哪些方面，企业围绕着你的系统化和专业化本职工作来学习，这样的话，大家并不一定要学一定的东西，只是围绕本职工作来测量，就比较便于操作。但是这里面就是我刚才一定要讲的，你一定明白：建立学习型企业，我们要学习什么，我们为什么要建立学习型企业。

主持人：好，谢谢！等于就是学习的目的和学习的目标。

武力：回到我的第一句话，学习是为了创新。

主持人：好，谢谢！我想对这个学习的必要性和重要性的观点，大家是非常统一的。那么我想请问的就是，对于一个企业来讲，你是一个经济实体，学习的代价和学习的成本是否也是企业要衡量和考虑的一个算盘？
马津龙：人力资源方面的个获得诺贝尔经济学奖的苏尔茨，他有句话，他说：在所有的投资当中，最合算的投资是对人力资本的投资。当然这个是有成本的，但总的说，学习的成本，在学习上的投入，他的回报是最大的。

黄泰岩：关于刚才提出这个成本的问题，实际上学习成本如果从老板的角度来讲，因为在座各位都是老板，你去教，就是让他学什么，好比说我们把一般的知识分为两类：一类是通用型的知识；第二种是专用型的知识。对企业来说，通用性的知识培训是不可以的，专用性的知识培训是企业老板要做的。因为所谓专用性，就是你这个人对你的企业来说，他就是干这个的，离开他这个岗位到其它岗位不可以做的，甚至做不成的。所以这种情况下，这是老板必须要付的。而且通过这样一个培训，刚才我们会长讲到了，这个收益会远远大于成本，所以从这个来说是老板要做的，这是两类的概念。还有一个概念，我觉得要把握一点，我们培训人希望他能够持续地为企业服务，培训了以后，服务一年、三年和五年，这个概念是完全不一样的，也就是说收益是完全不同的。那么也就是说，作为一个企业老板来说，如何使这个人，就是我培训过的人持久地为我服务，这是你要考虑的一个问题。也就是说我如何把他留住，我想简单说一句话由于时间关系，就是说打掉他个人能够独立行走的能力，这是你做老板培训的一个重要的手段。好，谢谢！

主持人：我觉得黄教授今天太实在了，说了很多您站在企业家，站在老总的角度说了很多大实话。那么我不知道旁边的，比如说武总，您是真正的企业家了，你怎么看待像黄教授刚才听上去可能让很多基础员工或者是打工的人感觉不是那么舒服的这样一些观点？

武力：我觉得黄教授比我狠。刚才既然黄教授谈到经济学，通常我个人的习惯比较喜欢问第二句话，就是我们这样长期的投入或者不计成本的投资在学习上，我们要干嘛？刚才说了，所谓叫通用性基础知识的培训是指对员工的一些本职工作所需要的培训，这个我认为长期是可以的。如果碰到一些特殊的，尖端技术、专利技术一些这样的新概念，新技术的培训的话，我们就想知道第二句话，我们做了这样的投资要干嘛？是让它来让我

企业整个发展还是仅为投资学习而投资？如果是那样的话，肯定是没可能的。

陈育新：刚才谈到成本的问题，企业家主要站在对企业的成本，实际上这就说明一个问题，这就引申出一个概念，我对我们企业的每一个岗位我对它价值做了评判。比如说我们每一个公司的下面一个分公司总经理的，他的岗位价值是多少？对个人而言至少是一百万，对企业而言至少是一千万，像我们这样的企业。所以说岗位的价值非常高，在这种情况下，他学习有成的，有贡献的，有经历的这种员工我们一定要对得起他们，不然他流失了以后，你的成本更高。

主持人：是一个双输的局面。

陈育新：对。

主持人：我们刚才讨论了学习的必要性，学习的成本，那么我可能更多的是很关心一些操作层面的事情。我想请问一下，大家觉得学习的资源，对于企业来讲，这个资源不论是对一把手来说，还是对企业员工来说，这个资源是稀缺的还是充分的，或者是过剩的？

黄泰岩：从资源的角度来讲，泛泛而谈，一般而谈，绝

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