如说先交论文，交完论文以后，每个人做十五分钟汇报，然后评分，再颁发一个诸如最佳学员奖等。这样，学员们就会认真地总结和表现，这样在高层面前也能建立培训工作的正面形象。只有项目做出效果，领导才会信任你，先把血止住了，他才会允许你治胃病。当然给领导的内容一定要有体系，什么层级的经理和员工应该上什么课，就如同大学里的各年级的课表一样，让大家都有个整体概念，这也是必须的。但我想强调的是课程体系不仅仅是课表，体系有效的最终验收标准还是效果。

    疫苗针使用要点为：
 
    第一、设计培训课程体系图；

    第二、敢于坚持专业，并巧借外力TTT；
            　　
    第三、用田忌赛马策略，上下一起补课。就是高层打中层，中层打一线，然后我们打经理；
            　　
    第四、一定要学会对干部训后提要求，无论干部的层级多高，你都要敢于和善于给他们提要求。
            　　
    第四大心法：Q12
            　　
    第三大心法是针对中层干部。对于一线干部，要用Q12法。Q12是什么呢，是抓住公司一线经理，死死抓住，通过测评推动干群沟通，改善小气候，促进基层团队建设。帮助主动脉，打通微循环。

    在公司里，影响客户的主体是员工，谁影响公司的员工呢？我们发现，对员工影响最大的是整天跟他泡在一起的一线经理，所以观点对我影响也非常大。这也正应了中国的一句老话“县官不如现管”。《首先，打破一切常规》这本书就讲了这12个问题，这12个问题就构成基层环境氛围与员工敬业度衡量的KPI（见图三）。通过测评和管理这12个问题就能有效地推动一线经理和员工之间的沟通，通过改善、影响他们二者的互动关系，来影响整个企业价值链，来推动业绩的增长

    什么叫帮助组织打通微循环？比如整个公司高层都有很好的愿景，主动脉很热，可是微循环很差，手指尖冰凉，而问题就出在中层干部和一些经理身上。这个时候就要让中层经理的核心，帮助主动脉，打通微循环，不让他们成为隔热层和电阻层。

    如果你有机会接触到Q12，或者说引进Q12，以下几点需要注意：
            　　
    第一、一定要有高层的参与；
            　　
    第二、通过培训的方式来推广，在内部形成项目讲师和各级讲师梯队，同时还要有辅导员；
            　　
    第三、狠抓落实，以先进带动后进。也许在刚开始推的时候，很多人可能会有意见，我们要抓住最积极的人，让他们进行经验分享，给他们颁发奖状，宣传事迹，先进带动后进，其他人就有压力。

    第五大心法：长板凳
            　　
    其实你的企业不一定非要通过Q12，也可以通过员工满意度调查或360度民主评议来促进干群沟通。应该谨记的一点就是，测评的结果不能束之高阁，测评的目的是为了推动管理，要推动管理，就得要与员工见面和沟通。我们不仅要着眼于眼前，还要狠抓各级后备干部，以及领导人才梯队的建设，就是俗称的长板凳计划。这样，如果有人走了，后面的人就能够跟上。采取多阶段的行动学习法，使选、训、考、用合为一体。

    用友的后备分公司总经理培训是比较经典案例（《培训》杂志2005年第11期“名企案例”对此有详细介绍）。我们是怎么做的呢？首先在选拔阶段考核非常严格，整个项目会持续六个月甚至到九个月，要通过管理文化、管理自我、管理员工、管理团队和业务管理五大模块共五个阶段的训练。我们的项目设计包括四个要素：1、课堂学习；2、网络课件；3、光盘学习；4、学习研讨会，就是学习成果的汇报。通过这样来系统提高他们。

    使用这个心法有几点要注意：
            　　
    1、要把课程变成项目，不要简简单单的做课；
            　　
    2、内外结合，经理课程经理讲。一定要总裁，或者董事长进行第一讲，分阶段进行，持续强化；
  
    3、进行项目小组的行动学习。比如用友的SAT教学模式，我们在讲团队建设课程的时候，会把这个课程，讲师手册，学员手册，讲师PPT发给学员。我们来做教练辅导他们。晚上学员都只睡3、4个小时的觉，进行备课，因为一个小组要来教其他三个小组。然后形成风暴期，规范期，表现期，每个阶段里有方法、工具、技能，学员，因为这样互相教授、高度参与互动的课程，能把他们的管理经验都融合进去，效果相当得好，。

    第六大心法：夏令营
            　　
    就是结合公司惯例，利用经理夏令营来使战略、文化、培训结合在一起，建设良好的干部文化。
   
    这是用友非常有特色的项目。每年七月中旬，我们把所有的中高层干部集中在一起，进行干部文化建设，回顾上半年业绩，沟通下半年工作，用夏令营的形式，设计一些互动的室内外拓展项目来达成建设干部文化的目的。用友的夏令营去年是在井冈山，结合公司的“迎接第三次创业”的战略主题，采取用友红军闯八关的形式，我们把200多位经理分成红四军和红五军，并下分8个师，每个师还有四个团，有师长政委和指导员，还有向导、记者、医生，总指挥，组织十分严密。爬了一天的山路，中午还只吃的是红米饭南瓜汤，晚上再开了个庆功会师宴。大家在晚会上唱得的是自编的用友文化歌，吟的是自编的用友诗词，会场气氛热情空前高涨，激情至今难忘。这种活动极大地增强了干部对战略主题的理解和认同，活动效果也得到董事会的高度赞扬，董事长先生还专门给我们的人力资源部写了感谢信！

    使用心法为：
            　　
    第一、结合战略，深挖主题；
    第二、全民皆兵，死抓重点；
    第三、内外结合，以我为主，敢于创新，勇闯新路。
    第七大心法：望远镜
            　　
    这是对战略而言。培训工作者要保持对战略和业务嗅觉的政治敏感性，要敢于和善于从战略和业务中发现培训需求，甚至是引导出培训需求。
            　　
    使用望远镜的心法要点是：
            　　
    第一、和业务部门经理多吃饭。你跟他们吃饭次数的多少，决定他们对你支持程度的大小；
    第二、多监督战略。要想方设法把课程和企业的战略结合起来；
    第三、访谈一定要找一把手；
    第四、要侧翼包抄，把能做的先做起来。
   
    第八大心法：显微镜
   
    培训工作无小事。因为都是和人打交道的，一个表情，一个细节安排得不好，学员就会有意见，甚至造成整个培训局面的被动。所以，在培训组织的细节上要流程化，视觉化和标准化。

    使用心法为：
    第一、采用班主任负责制，责任落实到人；
    第二、采用会务工作表单制，用训前训中训后三张会务单，尽可能所所有细节列出，说明工作标准
    第三、要严格执行，认真落实。并准备多种预防方案如备用电脑、备用硬盘。
   
    独门心法：发动机
   
   这是最重要的，没有它，前面所有点都很难发挥作用。所谓发动机，就是指培训工作者要提升自己的培训能力，自己来当老师，不断地复制课程和讲师，持续的付出。培训工作者如果不能讲一两门课程，太可惜了，能讲课就是你的业务能力，能讲课就使你能够在推动培训工作时有更大的影响力。

   做培训工作，要有使命感和责任感，要在公司内部建立良好的个人品牌，建立良好的人脉圈，要拼命地学习。比如，我自己如果想开发一门课程，我的最低标准是要听三门同样主题、不同老师讲的课程，读十本

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