F公司是由D公司职工持股会发起成立的民营公司，D公司是一家具有近50年历史的国有企业。F公司虽然是新成立的独立法人民营企业，但实质上却是一个地道的老国企业，它的管理制度基本沿袭D公司的管理制度，且它的在很多方面都受制于D公司。在用人方面，F公司没有人事自主权，需要员工时，必须从D公司招聘，还必须经过D公司领导及有关部门的批准才能实现，经常是人员需求得不到及时满足，严重制约了F公司用人机制的自主性和灵活性。在薪酬方面，F公司的薪酬制度执行D公司的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值；绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，F公司照搬照套了D公司的考核制度，这些考核指标本身设计就不合理、缺乏量化，很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，F公司在成立之初就出现了员工积极性不高、互相扯皮、出工不出力的现象，经济效益远远低于预期。

　　随着市场经济的进一步发展和、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。为了彻底改变F公司的困境，董事会决定，对F公司进行全面改革，建立独立法人治理结构，将其建设成为新型的具备现代企业制度的独立运做公司。首先从改革F公司人力资源管理开始，重点对用人机制、薪酬机制和考核机制进行重新设计和再造，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。通过一系列改革，F公司建立了与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，员工的思想观念得到了转变，工作积极性和工作绩效不断提高，F公司的经济效益也明显好转。

　　现结合F公司人力资源改革实践，进行如下分析和总结，与大家共同探讨。

　　一、进行调查研究，掌握人力资源管理存在主要问题

　　为全面查清F公司人力资源方面存在的问题，首先在全公司展开了人力资源管理改革的大讨论，广泛听取各部门的意见，并将意见进行了总结，将反映激烈的问题作为改革的重点。然后，发动员工就如何调动工作积极性展开献计献策，鼓励员工积极发表个人意见。一方面，有利于促进员工思想的转变，为以后的改革创造条件；另一方面，有利于集思广益，群策群力，促进人力资源管理的管理创新和机制创新。通过调查，用人、薪酬和考核成为突出的三个大问题，成为制约人力资源管理发展的主要矛盾。

　　1、用人分析

　　F公司的人员来源非常单一，并且没有人事自主权。人员完全是从D公司划转过来的，用人、用工机制非常僵化，极不灵活，需要的人才时常得不到，而不需要的人员相对过剩，基本上是在替D公司解决人员分流问题，形成了人员只能进不能出的局面，缺乏有效的流动，没有形成一个同外部接轨的自由流动机制，这种状况给公司各项工作造成了很大的困难。

　　2、薪酬分析

　　F公司的薪酬制度仍然沿用D公司的岗位技能结构工资制度（实质上是一种“职务工资制度”）。员工收入包括“基本工资和奖金”两部分，其中基本工资部分相对固定，主要由“岗位工资、技能工资、工龄工资和各种补贴”四项组成，工资组成和所占比重不尽合理，以上四项都随着工龄的增长而增长，只是当员工工资上升到本岗位最高标准时，岗位工资就不再增长，而技能工资和工龄工资还是固定地随工龄的增加而增长。年轻的大中专生因为工龄较短，即使干的再多、再好，其收入也不会超过贡献不大但工龄长的职工，严重挫伤了他们的积极性，导致离职率较高。奖金的80%主要依据职工的岗级和工龄发放，20%由部门内部调剂发放，加之没有形成科学的考核机制，基本上也是平均分配，个人收入与个人贡献脱离，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情。 9 7 3 1 2 3 4 4 8 :

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