会清明的希望放在圣人身上，造成中国文化具有较强“人治”而非“法治”的现象与特征。虽然这与现代社会追求法治的方向不符，但儒家文化价值观的影响已经深入民族心理层面，这种价值观仍在一系列社会事件与民意中反复体现。感动广大民众的主要集中表现为官员、医生、教师等行业的英雄、模范的高尚人格，而非其职业操守、敬业精神，突出反映出“仁”的价值观在中国社会中极其深远的影响。

        ③社会互动中的“交互主义”心理原则

        交互主义的含义，包括两个方面：
        首先，“和”的达成，依赖于双方符合“礼”的互动。因为“仁”的价值观是儒学的核心与根本，得到广泛推崇，要求社会关系中强势一方的行为首先要符合“仁”的要求，然后才能要求弱势方的服从。

        梁漱溟认为：“伦理社会所贵者，一言以蔽之：尊重对方。何谓好父亲？常以儿子为重的，就是好父亲。何谓好儿子？常以父亲为重的，就是好儿子”，“一切都是这样。所谓伦理者无他义，就是要人认清楚人生相互关系之理，而于彼此相互关系中，互以对方为重而已” 。中国人常说“一个巴掌拍不响”，就是这种交互主义心理的直接表现。美国文化人类学家鲁丝.本尼迪克特也认为：“在中国，忠孝是有条件的，忠孝之上还有更高的道德，那就是仁，父母必须具有仁”，“统治者如果不仁，人民可以揭竿而起，反对他。仁是忠义的先决条件” 。所谓“礼”尚往来、“你不仁，别怪我不义”也是这种心理原则的形象说法。

        其次，对社会互动双方的要求，不是外在、明确的行为规范，而是归结为基于伦理道德的心理体认，所以“交互主义”是一种社会交往与互动过程中的心理原则。

        行为正确与否的判定依据不单在其中一方，而“仁”的要求是一种心理情感原则，并无明确外在规范、标准衡量，容易出现“公说公有理（礼），婆说婆有理（礼）”，社会行为的调整不是依据外在的法律、规章、岗位职责等进行，而是喜欢“讲讲理（礼）”。不良后果是推诿扯皮、责任不清等现象的广泛存在。

        ④基于羞耻文化心理的控制机制
        儒家文化的价值观体系，建立在人人具有恻隐之心、羞恶之心、辞让之心、是非之心等四心的人性假设基础上。儒家认为社会关系与社会行为的调整应以道德自律为主要手段。通过教化与道德修养，使人们的行为符合仁的要求，自觉遵守礼的约束，可以达到“从心所欲不逾矩”。

        这种高度重视道德自律的社会控制方式，有别于法家以严峻刑罚为特征的社会控制手段。为了实现社会控制与社会和谐，儒学高度重视两个方面。首先，高度重视教育的作用与必要性。在儒家的理论体系中，教育是启发人们“仁之端”的必要过程与手段，而且必须贯彻教育在先、惩罚在后的原则，“不教而诛谓之虐”，是儒家极力反对的。其次，个体要不断进行道德内省，追求至圣人格。“曾子曰：吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”

        鲁丝.本尼迪克特在《菊与刀》中认为，西方基督教文化是一种基于人们罪恶感心理的文化模式，深受儒家文化影响的日本文化是基于羞耻感心理的文化。

        在个人主义价值取向的西方罪感文化中，个体行为向上帝与法律负责，如行为失误，则受到法律制裁与负罪心理的压迫，但对行为不当的处罚就事论事。而在群体主义价值取向的羞耻文化中，个体必须高度重视自我修养，防止个人行为失当。有子曰：“君子务本，本立而道生。孝弟也者,其为仁之本与?”  ，儒家认为，仁是为人之本。违反社会规范要求的行为错误会被追究到个体心理与人格层面，因为违反了“仁”的要求，被社会判定、标记为“不会做人”、“简直不是人”，就失去了做人的资格，永远被社会所排斥，这种惩罚是对个体整个人格的否定，是一种极大的羞耻与更大的惩罚。儒家文化中这种基于羞耻心的自律机制，一直是中国社会进行社会控制的主导机制，并已深入到了国民的社会心理与人格结构层面之中，羞耻感成为中国人人格结构中的一个重要维度。

    2．组织管理中的具体表现与要求

    ①管理者要“仁”：爱人、节用；注重人格修养；能够推己及人；主动承担责任。

    ②被管理者要“忠”：各安其分、尽心尽职、服从领导、尊重上级。

    ③管理行为中的“交互主义”：在中国企业中，普遍存在的一个现象，即员工的努力程度与领导对下属的态度有直接关系，这是交互主义心理的直接表现。

（四）以仁为本，是OEC制度得以落实的基础

        在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

        海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。

        海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。

    在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。

    1．“范萍事件”与80/20法则

        1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款 50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995 年7月19日率先造势,点名提出: “范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任)；对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
 
        关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。

        在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。”

        因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。

    2. “三心换一心”与《排忧解难本》

    张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。

    热心
    海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。

    诚心
    10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。

    知心
    知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。
    ①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。
    ②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公

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